Entreprise de BTP, 400 collaborateurs, chiffre d’affaires à 7 chiffres.

1. Le problème : une entreprise dépendante de son dirigeant

Pendant des années, le dirigeant sécurisait personnellement toutes les décisions critiques.

• Il relisait les appels d’offres sensibles.
• Il arbitrait les décisions importantes.
• Il validait les choix opérationnels majeurs.

Il y consacrait environ 2 jours par semaine.

Son équipe de direction était compétente, mais attendait sa validation pour décider.

Comme il le disait :

“Je devais vérifier le moindre détail. Sinon, je prenais un risque.”

Ce fonctionnement protégeait la qualité, mais créait une dépendance structurelle.

Résultat :

– croissance ralentie
– turnover élevé
– appels d’offres perdus malgré un bon niveau technique

L’entreprise ne manquait pas de compétences. Elle manquait d’autonomie décisionnelle.

2. Le diagnostic : des forces présentes, mais sous-exploitées

Nous avons commencé par cartographier les forces de son Codir avec Boussole.

La cartographie a révélé une réalité clé :

les capacités de décision existaient déjà dans l’équipe.

Mais elles restaient inexploitées.

Certains directeurs avaient la capacité d’arbitrer, mais ne se sentaient pas légitimes.
D’autres attendaient implicitement la validation du dirigeant.

3. L’intervention : transférer explicitement la responsabilité

Nous avons structuré un cycle de 6 Feux de Camp avec son Codir.

Objectif : transformer le Codir d’instance consultative en instance décisionnelle.

Concrètement, les Feux de Camp ont permis de :

– clarifier les territoires de responsabilité
– formaliser les règles de décision
– nommer les zones grises
– transférer explicitement la responsabilité des arbitrages

En parallèle, le dirigeant a redéfini sa posture :

passer de validateur opérationnel à garant du cap.

4. Le point de bascule : la première décision sans lui

Lors du troisième Feu de Camp, une décision critique a été prise sans le dirigeant.

Pour la première fois, le Codir a arbitré seul sur l’ouverture d’un atelier de ferraillage. Un atout stratégique dans le secteur.

Rien n’avait changé dans leurs compétences.

Mais tout avait changé dans la structure de décision.

5. Le résultat : une entreprise performante

Dans les 12 mois suivant la mise en place de Manager Sherpa :

• chiffre d’affaires multiplié par 1,5
• turnover divisé par 2
• réduction drastique du temps consacré par le dirigeant à la supervision
• amélioration significative de la qualité des appels d’offres

Son directeur QHSE transforme les ateliers qualité/sécurité où tout le monde venait en traînant des pieds, à « un atelier qu’on attend ».

Selon ses clients :

“Le niveau d’exécution a franchi un cap.”

L’équipe fonctionnait de manière autonome, sans dégradation des standards.

Le dirigeant n’était plus le goulot d’étranglement.

Son rôle avait changé.

Il portait la vision, plus les décisions.

6. Pourquoi ça a marché

Les forces existaient déjà dans l’équipe.

Boussole les a rendues visibles.

Les Feux de Camp leur ont donné un cadre pour s’exercer.

En clarifiant les responsabilités et les règles de décision, la dépendance a disparu.

La croissance n’a pas été créée par plus de contrôle. Elle a émergé d’un système devenu autonome.