Frédéric Laloux est un ancien partner associé chez McKinsey et auteur du bestseller Reinventing Organizations. Ses travaux inspirent actuellement de nombreux CEOs à travers le monde parce qu’il a notamment su décrire sur un plan politico-philosophique les stades d’évolution des entreprises. Chaque stade est un changement de paradigme, donc de logique collective.

Pour un entrepreneur ou dirigeant, il est primordial de se demander dans quelle philosophie s’inscrivent les actions de création d’un socle culturel ou de transformation culturelle. 

Les 5 modèles d’organisations que décrit Laloux :

🔴  Rouge : Loi du plus fort, petit chef, autorité et division du travail.

🟤  Ambre : Hiérarchie pyramidale, contrôle descendant, processus conformistes.

🟠  Orange : Machine à compétitivité et méritocratie oppressant l’humain, le social et l’émotionnel.

🟢  Vert : Intégration de l’autonomie, l’équité, l’émotionnel avec une logique d’égalité dans la pyramide.

🌈  Opale : Organisme vivant, auto-gouvernant, inclusif avec raison d’être évolutive.

Les différents niveaux ne peuvent être atteints que lorsque le collectif a répondu à ses différents niveaux de besoins successifs. Un stade Vert ne peut être atteint que si le stade Orange est satisfait.

Quels types d’entreprises correspondent à chacun de ces paradigmes ?

🔴  Stade Impulsif • Rouge

Les organisations du stade Rouge ont pris la forme de petites armées de conquête, comme les gangs de rues et les mafias.

Leur ciment est l’exercice sans relâche du pouvoir au sein de relations interpersonnelles. Le “mâle alpha” montre sa force chaque fois que nécessaire et fait plier les autres devant sa volonté pour préserver son statut. Pour stabiliser sa position, le chef s’entoure de membres de sa famille et achète leur allégeance en partageant le butin avec eux. Il faut se battre jour après jour pour son espace vital, quand ce n’est pas sa vie tout court.

Zones d’ombre : Efficaces dans les environnements hostiles, ces organisations ont néanmoins une fragilité intrinsèque : les comportements sont impulsifs et le chef doit régulièrement recourir à des démonstrations publiques de cruauté et punité. Seules la peur et la soumission empêchent l’organisation de désintégrer.

Elles se font dépasser par d’autres modèles qui savent être stratèges et planifier, notamment dans des environnements plus stables.

🟤  Stade Conformiste • Ambre

Les organisations du stade Ambre cherchent à être autarciques et autonomes : elles ne doivent pas avoir besoin du monde extérieur. Sous des formes atténuées, ce sont aujourd’hui des organismes gouvernementaux, des églises, des écoles publiques et l’armée.

Ces sociétés ont une morale simple : il n’existe qu’une seule et bonne façon de faire les choses. Ce qui a fonctionné hier fonctionnera demain. Les règles et la morale sont intériorisées et leur transgression s’accompagne de culpabilité et de honte.

Ces sociétés offrent un cadre et un système de valeurs immuables. Les rôles sont très définis au sein d’une pyramide hiérarchique. Planification et exécution sont séparées : on pense en haut, on fait en bas. Certains collaborateurs sont chargés de vérifier que tout le monde s’y conforme et appliquer des sanctions contre ceux qui transgressent.

L’appartenance sociale est de la plus haute importance : “nous” versus “eux”. Pour évacuer les tensions internes, le groupe rejette systématiquement ses problèmes et ses erreurs sur le groupe adverse.

Zones d’ombre : Ces organisations entraînent des inégalités massives. Difficile d’être une femme ou un libre penseur dans une société au stade conformiste Ambre.

🟠  Stade de Réussite • Orange

Dans une organisation de type Orange, l’efficacité remplace la morale comme mesure de prise de décisions. Les collaborateurs peuvent remettre en question le statut quo et tenter de l’améliorer. Les dirigeants de ces entreprises voient le changement comme une chance – non une menace – et encouragent l’innovation.

Plus on mobilise de cerveaux dans l’entreprise, plus vite on innove. Ces organisations de type Orange veillent à responsabiliser les collaborateurs avec un management par objectifs. La réussite matérielle est le moteur de l’action. Pour pousser les salariés à atteindre les objectifs fixés, il existe un grand nombre de procédés de stimulation (félicitations, primes ou stock options).

Par ailleurs, ces organisations sont fondées sur le principe de la méritocratie. En principe, tout un chacun peut gravir les échelons et personne n’est prédestiné.

Zones d’ombre : Les organisations de type Orange ne tiennent pas toujours leurs promesses de management. L’ego et les peurs contrarient souvent les bonnes intentions. La peur de perdre la maîtrise des opérations inhibe la capacité à faire confiance.

Le succès se mesure uniquement en termes d’argent et de reconnaissance. Rien ne compte d’autre que la croissance et le bas de bilan. En principe, travailler dans une entreprise de type Orange permet de se réaliser et de s’épanouir, mais au fil des années certains ne peuvent s’empêcher de s’interroger sur le sens et d’aspirer à plus. Toute la conception du monde à ce stade est profondément matérialiste. Seul ce que l’on peut prouver et toucher est réel. Il n’y a donc que très peu de place pour l’intuition.

🟢  Stade Pluraliste • Vert

Les organisations de type vert conservent la hiérarchie fondée sur le mérite mais poussent l’idée plus loin. C’est aux équipes opérationnelles qu’appartiennent les moyens de prendre des décisions les impactant au quotidien, sans avoir à demander l’aval de la direction.

La culture d’entreprise est primordiale. Les PDG revendiquent comme mission prioritaire la promotion de la culture et des valeurs partagées. L’accent mis sur la culture place les ressources humaines au centre du dispositif. Ce sont les valeurs partagées et une culture d’entreprise forte qui forgent la confiance.

Ces sociétés considèrent que leur responsabilité vis-à-vis de la société et de toutes les parties prenantes (les actionnaires, la direction, les salariés, l’environnement) fait partie intégrante de leur mode d’opération. Contrairement aux structures type Orange pour qui les initiatives type RSE ne sont qu’une contrainte qui les éloigne de leur but.

L’innovation en management n’a de sens qu’au Stade Pluraliste.

Plus l’on tend vers le vert, plus le terreau est propice à mettre en oeuvre et imaginer des innovations managériales.

Par exemple, définir un ensemble de valeurs partagées et formuler sa raison d’être ont bonne presse en ce moment. Les dirigeants des organisations du stade Orange se sentent de plus en plus tentés de charger une équipe plancher sur ces sujets. Pourtant ce n’est qu’au stade vert ‘pluraliste’ que cela a un sens car ce n’est qu’à ce stade que les valeurs et la raison d’être sont véritablement prises en compte dans les décisions. Dans le paradigme Orange, le critère de la décision est la réussite : peu importe ce que nous faisons, tant que cela améliore le résultat de l’entreprise. Et donc, s’il y a un choix à faire, souvent le profit primera sur les valeurs. Les dirigeants peuvent donc adhérer aux idées mais les vivre est plus difficile.

Toutefois, il est possible de tirer leur organisation “en avant”. S’ils adoptent des structures, des processus, une culture d’un stade avancé, ils peuvent aider des salariés à adopter des comportements qu’ils n’ont pourtant pas encore intégrés à titre individuel.

Notes 🍿 :  Le monde est complexe et ce ne serait pas pertinent d’enfermer les organisations dans des cases. Chaque paradigme inclut et transcende le précédent. Si une organisation a appris à fonctionner sur une base de réussite Orange, il est possible de réagir sur une base conformiste Ambre. Entourés de gens qui fonctionnent selon un paradigme vert, nous pouvons aussi manifester des comportements verts nous-même.

L’humanité se développe selon de multiples dimensions (cognitive, morale, psychologique, sociale, etc.) et à différentes vitesses dans chacune des dimensions.

🌈 Stade évolutif • Opale

Laloux aborde ici le dernier stade de développement des organisations : le stade évolutif Opale. Il correspond à ce que Maslow appelle “l’accomplissement de soi”. Les entreprises du paradigme Opale sont pionnières et peu nombreuses dans le monde. On y trouve des structures comme Patagonia qui ont fait apparaître trois avancées majeures :

1. L’auto-gouvernance : le moyen de fonctionner efficacement sur la base de relations d’égal à égal en dehors de hiérarchie et sans recherche du consensus.

2. L’affirmation de soi : les entreprises Opale ont développé un ensemble de pratiques qui invitent les collaborateurs à venir au travail avec tout ce qu’ils sont (y compris leurs émotions et leurs intuitions).

3. La raison d’être évolutive : ces entreprises ont aussi conscience de la direction dans laquelle elles sont engagées. Elles encouragent leurs salariés à écouter et à comprendre ce qu’elles veulent devenir.

À un stade Opale, le processus de décision bascule vers les critères intérieurs : “est-ce que cette décision me semble juste ? suis-je fidèle à moi-même ?” En se concentrant sur des décisions en accord avec leur moi-profond, les collaborateurs ne portent pas de masque dans l’entreprise et sont plus à même de se concentrer sur leurs forces.

L’intuition est aussi plus présente dans le quotidien, dans ce que l’auteur appelle ‘une sagesse au delà du rationnel’. Plus nous apprenons à être attentifs à nos émotions, à les honorer, plus nous verrons monter des réponses intuitives à la surface.

Les entreprises oeuvrant dans un paradigme Opale sont très peu nombreuses dans le monde. Pourtant, les valeurs de ces entreprises correspondent aux aspirations et aux valeurs d’une majorité grandissante de collaborateurs.