Le jour où Google a viré ses managers

Après la décision du CEO, voici ce qu’il se passe.

Le jour où Google a viré ses managers

C’était en juillet 2001. Google était en plein boom et son CEO, Larry Page, voulait lancer Google Livres, un moteur de recherche pour retrouver en ligne tous les livres papier du monde.

Sauf qu’aucun de ses ingénieurs n’avait encore pris le temps de bosser sur le sujet.

Impatient, Larry Page se mit alors à la recherche du bouc émissaire à l’origine de cette inertie. Ce furent les managers.

Du jour au lendemain, Larry Page annonça à ses tous ses managers de projets qu’ils étaient licenciés. Pour lui, l’expertise métier des ingénieurs était largement suffisante pour faire avancer Google. Les collaborateurs étaient sous le choc

 

Pas de manager : pas de productivité 😓

Comme bien souvent dans la vie, c’est lorsque l’on perd quelque chose que l’on se rend compte de sa valeur. Privés de leurs managers :

  • les ingénieurs de Google se sont retrouvés isolés,

  • sans feedbacks, ils ont commencé à s’éparpiller

  • et à faire du travail en double sans le savoir.

Face à ce désastre de productivité, Larry Page a dû rapidement réintégrer des managers.

 

La rétention dépend essentiellement du manager 🏆

Après cet évènement éprouvant, Google a lancé un projet de recherche interne sur le management (Oxygen Project).

Si les managers étaient finalement importants, les analystes se sont demandés en quoi ils avaient un impact sur la rétention de leurs collaborateurs.

Le top 3 des raisons pour lesquelles un collaborateur quittait Google fut limpide :

  1. Un mauvais manager

  2. De mauvaises relations dans l’équipe

  3. Le sentiment d’inutilité

L’influence du manager est capitale dans la rétention.

D’autres recherches menées par Gallup disent la même chose : les gens ne quittent pas une entreprise, ils quittent leur équipe.

Connaissant désormais l’impact business des managers, Google est ensuite allé à la recherche de ses 10 commandements du bon manager.

Ils ont fait parler les données pour donner un ordre de priorité aux qualités du bon manager.

 

Un bon manager est un bon coach 🙌

Sur un échantillon interne de 10 000 observations et sur plus de 100 variables, ils ont établi le top 10 des codes du bon manager. Chez Google, un bon manager :

  1. Est un bon coach

  2. Responsabilise son équipe et ne micromanage pas

  3. Crée une ambiance d’équipe inclusive et soucieuse du bien-être

  4. Recherche des résultats

  5. Est un bon communiquant, il écoute et partage les infos

  6. Encourage le développement professionnel

  7. Est au clair sur la vision et la stratégie pour son équipe

  8. Possède une expertise technique pour aider son équipe

  9. Collabore avec les autres entités de l’entreprise

  10. Est un preneur de décisions

Contrairement à ce que l’on croit fréquemment, l’expertise technique n’est qu’en 8ème position, loin derrière des soft skills humains.

 

Mais tout le monde n’est pas fait pour manager 👀

Une fois le diagnostic établi, Google a lancé son plan de transformation managériale.

Les programmes de leadership ont vite porté leurs fruits. La qualité du management de leurs pires managers a augmenté de 75%.

Mais d’autres recherches externes ont aussi montré une limite à cette transformation.

Gallup a alerté sur le fait que seulement 10% des personnes ont les qualités naturelles pour être d’excellents managers.

Beaucoup de personnes occupent des postes de management sans qu’elles aient vraiment les affinités naturelles.

Dans ce processus, il faut donc certes transformer, mais aussi réorganiser.

Il faut mettre fin à ces routines où les experts sont aveuglément propulsés au rang de manager et se rappeler que les sachants ne font pas forcément les meilleurs managers…

 

Il y a 20 ans, le succès d’une entreprise pouvait encore se jouer sur un bon positionnement marketing et un bon produit. C’est ce sur quoi pariait Larry Page. Mais à l’heure de l’ultra-compétitivité et des crises, c’est le facteur humain qui fait la différence. Le futur des entreprises se joue désormais à l’échelle des équipes. Ce sont elles, avec leurs managers, qui font émerger les idées et les initiatives qui permettent de créer les transitions organisationnelles, économiques et écologiques dont nous avons tous besoin.

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