WeWork, Kodak, Blackberry, Nokia ces entreprises à succès ont eu leur heure de gloire avant d’être parfois vendues pour une bouchée de pain. Un gâchis qui fait mal au cœur.

La faute à qui ? Au marché ? À la conjoncture ? Pas vraiment. C’est plutôt du côté culturel qu’il faut regarder.

L’Eden créatif

Avant d’être des empires économiques, toutes les boîtes à succès ont démarré avec un bouillon d’inventivité.

Par exemple, Kodak est connu pour avoir inventé le papier photo. Mais c’est aussi une des rares sociétés privées au monde à avoir possédé son propre réacteur nucléaire de recherche.

De son côté, Blackberry a inventé la communication mobile cryptée grand public avant Telegram et la messagerie instantanée avant Whatsapp.

Au démarrage, ces entreprises ne sont donc pas obsédées par la croissance, mais par simplement l’envie de créer. Sauf que ça ne dure pas longtemps.

Je vous partage donc ici mon analyse des 4 étapes du déclin des boîtes à succès, vu sous l’angle culture RH.

Étape 1 – Le syndrome de la cour royale

Avec leur succès, ces entreprises commencent à voir tout un tas de courtisans graviter autour d’elles.

Ces courtisans, ce sont ceux qui toisent la veille et encensent le lendemain.

Ils ne sont pas là pour participer à l’énergie créative, mais plutôt à convoiter ce qu’ils n’ont pas.

Malheureusement, les courtisans arrivent à un moment où l’entreprise a besoin de se structurer.

Ils finissent donc par occuper des fonctions clés qui auront un impact long terme sur la politique, les processus et les finances de l’entreprise.

Étape 2 – Le grand remplacement

Souvent, les fondateurs finissent par être écartés par les courtisans, à l’instar de Steve Jobs où ses actionnaires votent en 1985 son éviction, ou encore plus récemment Sam Altman chez OpenAI.

Impuissants, les autres collaborateurs “entrepreneurs dans l’âme” s’en vont aussi petit à petit. Ils laissent derrière eux leur joyau d’innovation.

Les courtisans qui se veulent entrepreneurs continuent de les remplacer. Ils s’approprient le joyau comme s’ils en étaient les auteurs.

En conséquence, vous voyez apparaître des “chief innovation officer” qui font de beaux discours d’innovation en public.

Mais en coulisses, vous entendez “c’est pas le bon moment” quand il faut prendre des risques pour innover.

Par exemple, quand un employé de Kodak invente en 1975 le tout premier appareil photo numérique, voici ce que son top management lui dit : “that’s cute – but don’t tell anyone about it.”

A ce moment-là, Kodak est à l’apogée de son business. Même s’ils mettront des millions de dollars en R&D, au moment de vraiment prendre les virages stratégiques, ils ne le feront pas.

Pourquoi ? Probablement par peur de perdre ce qu’ils convoitaient depuis le premier jour : une rente, la place de 1er, un prestige.

Pour l’anecdote, Apple a évité son déclin en 2000 avec le retour de Jobs en CEO. Apple fait partie des entreprises à succès qui ont su arrêter l’hémorragie du grand remplacement à temps.

Étape 3 – L’innovation washing

Au lieu d’être innovante, l’entreprise qui a perdu ses innovateurs veut se montrer innovante.

L’argent qu’elle devrait mettre en R&D se retrouve dans des campagnes de com, des salons et des gens bien payés pour participer à des tables rondes.

Mais en interne, l’entreprise rejette toute énergie créative :

• elle confine l’innovation dans des “lab”
• elle visite des zoos d’innovation lors de “learning expeditions”
• elle remplit son garage de gadgets technologiques qu’elle n’utilise jamais
• elle collectionne des “startups” qu’elle confine ou qu’elle finit par sacrifier.

Certains décideurs, conscients de la maladie qui touche leur entreprise, cherchent tout de même à se soigner.

Ils reviennent alors dans leur Codir avec de l’homéo-innovation : des petites recos de consultants en innovation à laisser fondre sous la langue. C’est sucré, ça ne fait pas de mal, mais ça ne résout jamais le problème.

Étape 4 – La réorg miracle

Quand disparaît l’innovation de rupture, la seconde qui est en voie d’extinction est la petite innovation.

C’est celle des améliorations du quotidien :

• le temps que l’on va prendre pour améliorer tel outil pour le client
• le risque que l’on va prendre pour proposer une idée nouvelle en réunion
• l’envie que l’on va avoir d’aider son collègue sur un autre périmètre

Mais toutes ces envies sont remplacées par le même refrain : “à quoi bon, de toute façon ça ne va rien changer”.

Le run ultra performant d’hier se transforme alors en vieille machine rouillée qui ne s’adapte plus.

Les leaders s’exaspèrent de voir les années filer sous leur mandat sans que rien ne change et les tensions montent.

Croyant que le problème est le manque d’organisation, ils entament alors la “réorg miracle”.

Comme un coup de poing sur la table, la réorg calme tout le monde et elle soulage les dirigeants qui en profitent pour virer les trouble-fêtes, mais elle ne résout toujours rien.

Étape 5 – Radio complot

Après l’effet de sidération de la réorg, chacun finit dans son coin et fomente.

Côté collab, on allume “radio complot”. On se dit que le Codir cache des choses, on attend leur prochain coup et on peste de leur ingratitude après tous les efforts que l’on a fait.

Côté dirigeants, on se sent plus seuls que jamais. Face aux ressentiments, on se protège encore plus dans sa tour d’ivoire :

• on se cache en réunion de “stratégie”
• on n’ose plus demander des choses aux collabs
• on relit 10 fois ses mails avant d’envoyer par peur de froisser
• on met tout le monde en copie pour se protéger
• faute d’avoir une solution, on fait comme si tout allait bien
• et on court dans la “roue de l’opérationnel” pour oublier tout ça.

L’entreprise finit par dysfonctionner dans tous les sens. De haut en bas et de gauche à droite. Elle est littéralement crucifiée.

A bout, elle finit alors par placer son destin entre les mains d’un empire financier plus gros qu’elle qui la fera passer dans les reliques des fleurons de son époque.

Fin de l’histoire.

Comment inverser le sens de l’histoire ?

La réponse est littéralement dans la question.

L’erreur initiale d’une entreprise à succès qui disparaît est de ne pas avoir sacralisé l’énergie créative.

Pour masquer cette erreur, elle s’est enfouie sous une multitude de couches de mensonges.

D’abord, les uns ont usurpé la qualité créative des autres. Ensuite, l’entreprise s’est étonnée que les choses ne tournent plus aussi bien qu’avant. Elle développe alors une culture de la chasse aux coupables :

• avec d’abord l’expulsion de l’innovation (sans s’en rendre compte) via les labs etc.
• ensuite, en évacuant ceux qui n’entre pas dans le moule via la réorg miracle
• pour finir avec un climat parano d’accusation du tous contre tous.

Mais il faut remonter en sens inverse toute cette chaîne pour résoudre le problème à sa racine : comment remettre de l’énergie créative à tous les niveaux ? Comment retrouver le mojo dans toutes les équipes ?

Où est passée l’énergie de l’insouciance des débuts, des coups de main spontanés entre collègues, de la légèreté des réunions et du sentiment que tout est possible ensemble ?

La réalité, c’est que cette énergie n’a jamais disparu. Elle a simplement été anesthésiée à tous les étages et il faut la réveiller.

Une Boussole pour retrouver la créativité

Vous faites peut-être partie des CEOs qui n’ont plus envie de perdre leur temps et leur argent dans des réorgs, des PMT hyper intelligents ou des faux semblants d’innovation qui ne font que ralentir leur déclin inéluctable.

Si ça vous parle et que vous voulez remuscler l’énergie créative de votre entreprise à tous les niveaux, en commençant par votre Codir, nous avons créé chez WAKE UP la méthode Boussole.

Elle repose sur un principe simple : transformer les réunions où tout le monde s’endort en rituels fondateurs pour les équipes, que l’on appelle les Feux de Camp.

Pour en savoir plus sur ces nouveaux rituels d’équipe, vous pouvez vous abonner à notre newsletter Management Sherpa.

Et quand vous serez prêt à animer des Feux de Camp avec votre Codir, inscrivez-vous à notre programme Manager Sherpa – spécial Codir.