J’ai analysé la culture de Patagonia !

J’ai analysé leur culture d’entreprise pour vous. Et j’ai tout passé au peigne fin : avis des employés, rituels, principes RH…

J’ai analysé la culture de Patagonia !

Vous enviez vos amis dans des entreprises qui pratiquent la semaine des 4 jours, le full-remote ou encore l’absence de réunion…? 

la vérité c’est que l’herbe n’est pas toujours plus verte ailleurs. J’ai vu des entreprises se casser les dents sur leur politique RH, avec à la clé : du mal-être et des départs inattendus de collaborateurs. 

Un peu comme ce pote qui décide de tout plaquer pour faire de la permaculture dans la Drôme et qui se rend compte qu’en fait, la terre sous les ongles… c’est pas du tout son truc.

 Je vous explique ce qui se passe. Restez avec moi, c’est un poil technique.

 En entreprise, il y a un truc que les leaders sous-estiment (trop) souvent : la personnalité de leur boîte. Autrement dit, leur ADN. Et quand la politique RH n’est pas alignée avec, ça coince.

 Mais quand c’est aligné, c’est là où vous créez une culture d’entreprise incroyable.

 Patagonia en est un exemple.

 Cette marque outdoor est valorisée 1 milliard et sa marque employeur est une des plus puissantes du marché : il est plus dur de décrocher un stage chez Patagonia que d’entrer à Harvard (!!)

 J’ai analysé leur culture d’entreprise pour vous.

 Et j’ai tout passé au peigne fin : avis des employés, rituels, principes RH… Patagonia n’aura plus aucun secret pour vous.

 Regardez la vidéo (11 min) et partagez-moi en réponse à cet e-mail le nom de la prochaine boîte que vous aimeriez que je décrypte !

 

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L’improbable leçon de management de McDonald’s

Venez comme vous êtes : le slogan de McDonald’s dont il faut s’inspirer.

L’improbable leçon de management de McDonald’s

McDonald’s en galère 🥵

En 2006, l’attractivité de McDo n’était pas au top, surtout auprès des jeunes.

Les équipes marketing avaient pourtant bien compris ce qui faisait la différence entre McDo et les restaurants du coin 

  • plus pratique
  • accessible à toute heure
  • et moins cher

McDo rabâchait donc ces messages dans toutes ses communications. 

Mais la croissance restait à plat. 😓

 

Ce que seul un ethnologue peut voir 👀

Mercedes Erra, patronne de BETC, est arrivée en renfort avec non pas les lunettes d’un analyste marketing, mais celles d’un ethnologue.

Elle est allée à la recherche de ce qui touchait vraiment le cœur des clients de la chaîne.

McDo a alors découvert des pépites que la logique productiviste ne pouvait pas voir.

McDo était un des rares lieux :

  • où les riches s’asseyaient à côté des pauvres
  • où l’on allait se sentir proche de gens dont on ne se sentait jamais proches
  • où personne n’avait peur d’être jugé s’il était chic ou mal habillé

En bref, l’âme de McDo ce n’était pas le 24/7 : c’était l’authenticité.

 

Une campagne qui explose les scores 💥

McDo lance alors en 2009 le slogan “Venez comme vous êtes”

C’est le succès direct :

  • +7,7% de chiffre d’affaires
  • première place au palmarès Ipsos des campagnes préférées des français
  • 80% du pays finit par connaître ce slogan

La profondeur du message dépasse la marque. Mercedes Erra reconnaît même l’aspect social de cette campagne.

 

L’authenticité est la valeur n°1 de la génération Z ✨

L’histoire de McDo devrait être observée de près par les dirigeants.

Car les personnes qui ont été touchées par la campagne de McDo (consommateurs ou non) sont aussi des talents qui travaillent dans nos entreprises.

McKinsey révèle en particulier que la génération Z (née après 1996) est en recherche d’authenticité sur tous les niveaux :

  • expression de leur identité
  • dialogue ouvert aux points de vue différents
  • inclusivité

L’authenticité est une valeur d’entreprise fondamentale pour avoir des personnes motivées et qui restent.

 

Dynamitez la tour d’ivoire 🧨

Mais le plus grand frein au développement de l’authenticité est la distance émotionnelle.

C’est quand les supérieurs hiérarchiques décident du destin de collaborateurs dont ils ne connaissent ni leur vie, ni leurs envies.

Claudia Senik, économiste, montrait d’ailleurs dans une étude que les dirigeants et les RH sont en moyenne 10 fois moins au fait de ce qui fait la satisfaction d’un collaborateur, que le collaborateur lui-même.

Alors oui la distance hiérarchique peut exister, mais elle ne peut pas prétendre entretenir des liens émotionnels et authentiques.

 

Les managers sont les vecteurs de l’authenticité 🌈

L’authenticité se crée à l’échelle locale, au niveau des équipes.

Elle émerge quand les managers prennent soin de la qualité des relations au sein de leur équipe, quand chacun se sent : 

  • en sécurité
  • reconnu pour ses qualités 
  • et respecté pour ses idées.

Comme chez McDo, tout le monde devrait se sentir libre de venir dans son équipe, tel qu’il est.

 

Comment y arriver ? 🤔

Ça passe par avoir de vraies conversations.

Pour ne pas laisser pourrir les non-dits, les frustrations et ignorer les souffrances personnelles pourtant bien visibles.

On ne va pas se le cacher, c’est la partie la plus difficile et où la plupart des managers abandonnent par peur :

  • de se sentir jugés par leur équipe
  • de prendre du retard sur les sujets opérationnels
  • de déranger en traversant la frontière mythique du pro / perso.

Et pourtant, ce sont dans ces conversations difficiles que se trouve le trésor de relations puissantes, profondes et indestructibles.

 

Commencez par le positif ✅

Passer d’un management transactionnel à un management authentique se fait petit à petit, une conversation à la fois.

Pour démarrer, la plus facile et la plus enthousiasmante est celle d’une conversation autour des forces.

C’est celle où chacun dans l’équipe :

  • s’exprime sur ses talents naturels
  • partage ce qu’il aime et ce qu’il n’aime pas
  • entend et découvre peut-être pour la première fois ce qui fait pétiller les yeux des autres.

Organiser cette conversation est un signal fort, c’est réautoriser la curiosité, l’expression de soi et donc, l’authenticité.

 

Vers un management authentique ✌️

McDonald’s est désormais critiqué par sa dérive industrialiste. Mais cela ne peut pas cacher une intention initiale qui était positive, celle de proposer un restaurant accessible à tous. 

Ils ont réussi leur pari en créant les conditions d’un lieu libéré de jugements où chacun peut venir avec ses idées. 

Or, c’est exactement ce que veulent les générations actuelles et futures. Nos entreprises n’ont donc plus d’autre choix que de sortir de leur management élitiste.

Les organisations monolithiques doivent donner du mou pour recréer des villages, des tribus, des équipes où la culture de la parole et la convivialité peuvent s’installer à nouveau.

Avec en son centre, le chef de village, un manager éclairé dont le premier rôle est de prendre soin de l’alchimie collective.

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Le jour où Google a viré ses managers

Après la décision du CEO, voici ce qu’il se passe.

Le jour où Google a viré ses managers

C’était en juillet 2001. Google était en plein boom et son CEO, Larry Page, voulait lancer Google Livres, un moteur de recherche pour retrouver en ligne tous les livres papier du monde.

Sauf qu’aucun de ses ingénieurs n’avait encore pris le temps de bosser sur le sujet.

Impatient, Larry Page se mit alors à la recherche du bouc émissaire à l’origine de cette inertie. Ce furent les managers.

Du jour au lendemain, Larry Page annonça à ses tous ses managers de projets qu’ils étaient licenciés. Pour lui, l’expertise métier des ingénieurs était largement suffisante pour faire avancer Google. Les collaborateurs étaient sous le choc

 

Pas de manager : pas de productivité 😓

Comme bien souvent dans la vie, c’est lorsque l’on perd quelque chose que l’on se rend compte de sa valeur. Privés de leurs managers :

  • les ingénieurs de Google se sont retrouvés isolés,

  • sans feedbacks, ils ont commencé à s’éparpiller

  • et à faire du travail en double sans le savoir.

Face à ce désastre de productivité, Larry Page a dû rapidement réintégrer des managers.

 

La rétention dépend essentiellement du manager 🏆

Après cet évènement éprouvant, Google a lancé un projet de recherche interne sur le management (Oxygen Project).

Si les managers étaient finalement importants, les analystes se sont demandés en quoi ils avaient un impact sur la rétention de leurs collaborateurs.

Le top 3 des raisons pour lesquelles un collaborateur quittait Google fut limpide :

  1. Un mauvais manager

  2. De mauvaises relations dans l’équipe

  3. Le sentiment d’inutilité

L’influence du manager est capitale dans la rétention.

D’autres recherches menées par Gallup disent la même chose : les gens ne quittent pas une entreprise, ils quittent leur équipe.

Connaissant désormais l’impact business des managers, Google est ensuite allé à la recherche de ses 10 commandements du bon manager.

Ils ont fait parler les données pour donner un ordre de priorité aux qualités du bon manager.

 

Un bon manager est un bon coach 🙌

Sur un échantillon interne de 10 000 observations et sur plus de 100 variables, ils ont établi le top 10 des codes du bon manager. Chez Google, un bon manager :

  1. Est un bon coach

  2. Responsabilise son équipe et ne micromanage pas

  3. Crée une ambiance d’équipe inclusive et soucieuse du bien-être

  4. Recherche des résultats

  5. Est un bon communiquant, il écoute et partage les infos

  6. Encourage le développement professionnel

  7. Est au clair sur la vision et la stratégie pour son équipe

  8. Possède une expertise technique pour aider son équipe

  9. Collabore avec les autres entités de l’entreprise

  10. Est un preneur de décisions

Contrairement à ce que l’on croit fréquemment, l’expertise technique n’est qu’en 8ème position, loin derrière des soft skills humains.

 

Mais tout le monde n’est pas fait pour manager 👀

Une fois le diagnostic établi, Google a lancé son plan de transformation managériale.

Les programmes de leadership ont vite porté leurs fruits. La qualité du management de leurs pires managers a augmenté de 75%.

Mais d’autres recherches externes ont aussi montré une limite à cette transformation.

Gallup a alerté sur le fait que seulement 10% des personnes ont les qualités naturelles pour être d’excellents managers.

Beaucoup de personnes occupent des postes de management sans qu’elles aient vraiment les affinités naturelles.

Dans ce processus, il faut donc certes transformer, mais aussi réorganiser.

Il faut mettre fin à ces routines où les experts sont aveuglément propulsés au rang de manager et se rappeler que les sachants ne font pas forcément les meilleurs managers…

 

Il y a 20 ans, le succès d’une entreprise pouvait encore se jouer sur un bon positionnement marketing et un bon produit. C’est ce sur quoi pariait Larry Page. Mais à l’heure de l’ultra-compétitivité et des crises, c’est le facteur humain qui fait la différence. Le futur des entreprises se joue désormais à l’échelle des équipes. Ce sont elles, avec leurs managers, qui font émerger les idées et les initiatives qui permettent de créer les transitions organisationnelles, économiques et écologiques dont nous avons tous besoin.

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6 étapes pour devenir exemplaire au boulot

L’exemplarité du manager n’est pas qu’une injonction, c’est aussi un besoin.

6 étapes pour devenir exemplaire au boulot

Soyez exemplaires. C’est peut-être l’injonction la plus à la mode pour les managers et les dirigeants en ce moment. Mais les recherches en neurosciences montrent que la plupart de nos comportements sont automatiques. Alors comment s’améliorer si tout se joue de façon inconsciente ? Voici les 6 étapes.

Les quatre vérités 😳

Tout peut commencer ce jour où un collègue, exaspéré, vous partage ses quatre vérités. Ses mots sont durs, inattendus et pourtant vous sentez au fond de vous qu’il a en partie raison.

Sur le moment, vous esquivez plus ou moins la rafale, mais le soir, ses reproches continuent de vous trotter dans la tête. Cette situation ne vous va pas. Vous n’avez plus envie d’être cette personne qui blesse ses coéquipiers sans s’en rendre compte, ou qui joue régulièrement le rôle de victime. Vous voulez changer pour le meilleur.

 

Le courage de l’introspection 😌

On ne va pas se le cacher. Se remettre en question suite à un conflit ou un reproche est ce qu’il y a de plus dur. Cela demande de renoncer à beaucoup de choses :

  • de penser que l’on a 100% raison (et que l’autre a tort)

  • de contre-attaquer

  • d’utiliser son pouvoir d’autorité

  • de s’en remettre au fatalisme d’une vie qui vous mettrait des bâtons dans les roues

  • de continuer de mettre le masque du “je suis fort, tout va bien”

Mais l’introspection n’est pas nécessairement un passage désagréable. Cela peut aussi être vu comme un moment de curiosité.

Vous pouvez vous dire : “tiens, quelque chose de nouveau est en train de se passer, j’ai hâte de découvrir ce que je peux maintenant apprendre sur moi et sur les autres”. L’introspection est un moment d’évolution. C’est une chance.

Au centre de la difficulté, se trouve l’opportunité. – Albert Einstein

 

Étape n°1 : Sortir du mode auto-pilote 🤖

Les neuroscientifiques le disent depuis de nombreuses années maintenant. Nous sommes tout le temps en mode auto-pilote.

Notre cerveau prend même des décisions avant qu’on en ait conscience. Notre façon de penser, de nous comporter et de réagir avec nos collègues est donc presque totalement automatique.

Dans le cas d’un reproche, chacun peut déclencher automatiquement un arsenal émotionnel négatif. Vous pouvez par exemple :

  • partir au quart de tour

  • balancer les grandes généralités du style “de toute façon c’est toujours comme ça avec toi”

  • ou alors faire silence et attaquer plus tard avec des petites piques au moindre écart que fera l’autre.

Ce sont des réactions irrésistibles dont nous restons esclaves tant que nous ne prenons pas la mesure de la machinerie émotionnelle, mentale et psychique qui bouillonne en nous.

Pour ça, il faut passer du mode action au mode observation, pendant quelques instants. C’est aussi simple que difficile :

  • Arrêter de parler ou de faire ce que l’on est en train de faire

  • Se concentrer sur sa respiration et fermer les yeux (quand c’est possible)

  • Remarquer ce qui se passe dans notre corps (ex : mal de tête, douleur au ventre, gorge nouée, crispation du dos, à l’épaule etc.)

La conscience est un livre qui doit être consulté sans arrêt. – Blaise Pascal

 

Étape n°2 : Enquêtez sur vos programme mentaux 🧐

Si nous avons des réactions automatiques, c’est qu’il y a un bien un programme qui les commande. Selon Robert Dilts, ces programmes mentaux se construisent sur trois niveaux :

  1. Spirituel

  2. Identité

  3. Croyances

Comme des poupées russes, le spirituel conditionne l’identité, l’identité conditionne nos croyances et nos croyances conditionnent tout ce que l’on va exprimer à l’extérieur : nos compétences, nos comportements et notre environnement. Ce sont donc eux qui déterminent nos réactions automatiques.

Par exemple, quand une personne se met en colère dans son mail, vous reconnaissez là un comportement. C’est la face émergée de l’iceberg. Derrière cette colère peut se cacher toute une série de croyances :

  • je croyais que ce dossier serait rendu aujourd’hui

  • on ne fait pas le travail que je demande, c’est qu’on me rejette

  • si l’on me rejette, alors j’attaque

  • la prochaine fois qu’elle aura besoin d’aide, elle se débrouillera toute seule

Une fois que vous vous êtes mis en état d’observation avec l’étape 1, regardez donc vos pensées et identifiez vos croyances à vous :

  • Quelles sont les réponses toutes faites que vous formulez ?

  • Quelles convictions défendez-vous bec et ongles quand vous êtes irrité ?

  • Voyez-vous un schéma négatif se répéter avec vos collègues ?

Un homme de mauvaises habitudes est pris au piège d’un ennemi qui le suit partout où il va. – Saadi (poète Persan)

 

Étape n°3 : Trouvez vos vrais besoins 🌟

Comme nous l’avons vu avec la poupée russe, les croyances programmées cachent notre identité. On y trouve là notre personnalité et nos besoins profonds. Par exemple, peut-être que la personne citée précédemment :

  • a besoin que le travail soit bien fait

  • d’être prévenue en avance

  • et qu’elle aime quand les choses sont carrées.

Qui peut juger de tels besoins ? Ils sont légitimes car nécessaires à la réussite collective. Mais nous avons rarement la chance de les percevoir car ils sont masqués par nos réactions automatiques négatives. Pour faire tomber le masque de vos croyances demandez-vous alors :

  • De quoi ai-je besoin pour bien travailler et communiquer ?

  • Que faut-il éviter absolument avec moi ?

  • Quelle est la nature de ma personnalité ?

Si vous ne connaissez pas vous-même vos besoins et votre personnalité, vos collègues ne pourront malheureusement pas le deviner pour vous. La balle est dans le camp de chacun.

Dans le chemin vers l’autre, je ne peux faire l’économie du chemin vers moi. – Thomas d’Ansembourg

 

Étape n°4 : Faites ce que vous êtes 🏓

Connaître ses besoins et décider d’y répondre concrètement est de la responsabilité de chacun. Si nous ne le faisons pas, c’est d’abord à nous-même que nous faisons du mal.

Une fois les trois premières étapes acquises (que vous pouvez accélérer avec Boussole), voici ce que vous pourrez ensuite faire :

  • Choisir des missions qui collent avec votre personnalité et vos talents

  • Dire “non” quand vous sentez que vous vous forcez à faire quelque chose contre vos valeurs

  • Multiplier les conversations avec vos collègues pour faire connaître vos besoins et les aider à en prendre conscience

Sans même changer vos croyances négatives, vous pouvez créer le contexte pour qu’elles ne se déclenchent pas.

C’est le même mécanisme qu’en épigénétique. Notre environnement peut désactiver les séquences d’ADN responsables de nos maladies et activer celles de notre bonne santé !

Si vous n’êtes pas bien ou vous êtes, bougez, vous n’êtes pas un arbre. – Jim Rohn

 

Étape n°5 : Repérez vos éventuelles valeurs limitantes 🤕

Point de fatalité. Si l’on change notre environnement, nos missions, notre façon de travailler, et que l’on améliore la qualité de nos relations avec nos collègues, alors nous devenons plus exemplaire. Cela commence donc par des choses bien plus concrètes qu’on ne le croît.

La vraie fatalité est celle de se nourrir de fatalité. Mais aussi d’autres valeurs qui peuvent devenir très limitantes comme la prudence, la volonté d’être aimé ou le pouvoir :

  • La recherche du pouvoir coupe toute conversation authentique puisque l’autre devient un concurrent à dominer.

  • La volonté excessive d’être aimé pousse à dire “oui” à tout, même aux choses qui sont contre notre nature.

  • La prudence empêche de poser des questions aux autres (par peur de déranger) et crée des relations superficielles, donc fragiles.

Il est évident que nous avons tous plus ou moins un sens de la prudence ou le désir d’être aimés. Nous sommes humains ! Mais quelles sont les valeurs qui sont les plus importantes pour vous ?

  • Est-ce que l’esprit de compétition est plus fort que celui de fraternité ?

  • Est-ce que la recherche de sécurité est plus forte que celle du désir de progresser ?

Les valeurs sont le sens que l’on choisit de donner à sa vie. – Jean-Paul Sartre

 

Étape n°6 : Consommez ce que vous voulez être 📺

C’est ici que commence le travail à l’étage “spirituel” de Robert Dilts. C’est la quête de soi et du sens de son existence. Que recherchez-vous de façon ultime dans votre vie ?

  • Le succès ? Le pouvoir ? La célébrité ?

  • L’harmonie ? La joie ? Le lien avec les autres ?

Rappelez-vous, nous devenons ce que nous consommons. Inspirez-vous de Marie Kondo. Faites le tri dans ce que vous absorbez tous les jours sur les réseaux, Youtube ou Netflix.

Le but n’est pas de prôner une sorte de sainteté. Mais de développer une nouvelle forme d’intelligence. Un esprit critique sur la qualité des choses que nous consommons :

  • Est-ce qu’elles nous font nous sentir bien et vivant ?

  • Ou léthargiques, lourds, voire anxieux ?

Et d’orienter nos choix futurs en conséquence.

Si un plus grand nombre d’entre nous préférait la nourriture, la gaieté et les chansons aux entassements d’or, le monde serait plus rempli de joie. – J.R.R. Tolkien

 

Le chemin pour devenir exemplaire au travail commence très souvent par “une claque”. Mais les moyens pour y parvenir ne sont pas enseignés à l’école et de façon trop souvent superficielle en entreprise.

Ils passent par le développement d’une capacité d’auto-observation, une enquête sur nos propres croyances, nos propres besoins et des actions concrètes pour adapter notre environnement à qui nous sommes vraiment. 

C’est un travail important qui peut changer tout autant une personne, qu’une organisation toute entière. Le climat pessimiste actuel le masque bien, mais le monde de l’entreprise a une marge de progrès incroyable !

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Stop à la course à la stratégie

La stratégie est une notion clé pour les leaders. Mais de quoi parle t-on exactement ?

Stop à la course à la stratégie

Si vous êtes un leader intuitif, vous aurez besoin d’un stratège dans votre équipe. Il vous aidera notamment à joindre éthique et business, une nécessité en 2021. Mais ce sera à condition d’éviter la course à la stratégie dans votre équipe.

Êtes-vous un leader intuitif ?

 

Vous êtes ce type de leader s’il vous arrive fréquemment d’avoir une idée, d’être convaincu que c’est la bonne, mais sans savoir expliquer pourquoi. L’avenir vous donne raison et vous faites gagner des mois, voire des années à votre équipe grâce à ces coups de génie.

Chez WAKE UP nous cumulons les anecdotes de ce genre grâce à Anaïs. La plus surprenante s’est produite 7 mois après la création de l’école. Nous recherchions des locaux alors même que nous n’avions ni bilan comptable et que nous étions 100% sur fonds propres. Il nous a fallu une seule visite et une seule recherche sur LeBonCoin pour déposer nos valises dans ce superbe espace en plein coeur du 9ème.

 

Pour celles et ceux qui ont eu à rechercher des locaux dans Paris avant la crise, vous savez que cela prenait en général des mois tellement la compétition était rude. Sans parler des exigences des bailleurs sur la fiabilité des locataires. Or nous avions 1000€ de capital, nous ne connaissions ni d’Adam, ni d’Eve le bailleur et pourtant, il nous a fait confiance. Depuis, nous avons déménagé dans la campagne Normande et je ne vous cache pas que les intuitions d’Anaïs ont continué de surprendre l’équipe.

 

L’impatience !

 

Votre talent est d’avoir des coups de génie, de savoir instantanément si c’est bon ou si c’est pas bon, si vous le sentez ou si vous ne le sentez pas. Vous êtes ouvert à tous les possibles et aimez envisager toutes les options.

Mais que se passe-t-il quand les choses ne vont pas assez vite pour vous ? Que vous attendez avec impatience le Grand Soir, le résultat final, mais qu’au jour le jour, tout va si lentement ?

Voici ce que vous voulez éviter et que de nombreux leaders intuitifs font :

  • certains sautent d’opportunités en opportunités à la recherche des grands succès

  • mais ils compromettent au passage une partie de leurs valeurs et dissipent leur énergie

  • d’autres laissent tellement d’options ouvertes qu’ils ne savent plus que choisir

  • alors les idées ne restent que des rêves et ils culpabilisent de ne pas les concrétiser

Rassurez-vous, certaines personnes de votre équipe peuvent vous aider à éviter cela, à condition que vous les reconnaissiez.

 

Vous avez besoin d’un stratège

 

Vos journées durent 24 heures, vous aurez toujours à prioriser et concentrer l’énergie de votre équipe ce qui compte, sur ce qui va servir l’essence même de votre projet. C’est là où le stratège de votre équipe intervient. Il est là pour vous aider :

  • à mettre de l’ordre dans vos idées quand vous en avez beaucoup

  • à mettre des mots sur la cohérence et l’essence du projet que vous menez pour que toute votre équipe s’aligne sur le même cap

  • à valider la cohérence de vos intuitions par rapport au projet initial pour ne pas vous perdre

  • à définir vos politiques, votre vision pour votre produit, votre service etc.

En clair, il vous aide à diriger au sens littéral du terme. Il formalise la direction !

 

Votre stratège devrait être un sage

 

Comment savoir qui est le stratège de votre équipe ? Comment le reconnaître ?

Votre stratège est en permanence à la recherche des dénominateurs communs, des influences globales, des mécanismes universels, des causes ultimes. Plus la complexité d’un projet est grande, plus votre stratège est amené à flirter avec la philosophie. Un stratège est donc un penseur.

Mieux encore, plus il sera inspiré par des valeurs de collaboration, de vulnérabilité, d’éthique, d’écosystème, de nature, d’harmonie et de bienveillance, plus il pourra être un garant de l’évolution positive de votre business.

Votre stratège doit donc d’une certaine manière être un sage. Il devrait être en chemin de son propre développement personnel pour reconnaître sincèrement que les buts ultimes à servir tournent autour de la qualité des relations et de la dignité humaine.

Il doit avoir transcendé sa nature indépendante pour reconnaître ses propres intuitions et également les vôtres. C’est à ce moment que se produira une alchimie gagnante entre vos deux types de personnalité.

 

Stop à la course à la stratégie

 

La stratégie fait rêver beaucoup de monde. Surtout dans l’univers “corporate” où celui ou celle qui fait partie de la “stratégie” est bizarrement adulé ou jalousé. Vous ne voulez pas installer ce genre d’ambiance dans votre culture d’équipe.

Ce mythe vient d’un amalgame entre la stratégie et la tactique. Le stratège et le tacticien aiment bien réfléchir aux théories pour atteindre leur but. Mais l’un et l’autre ne réfléchissent pas sur les mêmes niveaux.

Le tacticien va s’intéresser aux détails opérationnels : quels moyens, avec qui, comment, avec quoi, dans quel ordre. Comme disait Clausewitz, il est sur le terrain, il est dans l’engagement.

En revanche, le stratège, lui, s’intéresse au “pourquoi”. Il est loin des détails, des particularités, des questions de faisabilité, du suivi de l’avancement, des timing précis et des variations d’humeur. Il pense global et politique.

Pour éviter la course à la stratégie, vous pouvez aider vos coéquipiers à mieux cerner leurs d’appétences. Sont-ils plutôt stratèges, ou tacticiens ? Préfèrent-ils le global, ou le détail ? Les concepts, ou les faits ? Les théories, ou les plans d’action ?

Votre potentiel intuitif vous sera d’une grande aide pour accompagner vos coéquipiers. Vous pourrez aussi vous appuyer sur une cartographie des talents de votre équipe pour faciliter ce travail.

 

En tant que leader intuitif, vous n’avez donc pas à endosser la casquette de stratège. Bien au contraire, il vaut mieux concentrer votre énergie sur votre créativité, faire en sorte de trouver votre stratège et que tout le monde se sente à la meilleure place pour éviter la course à la stratégie dans votre équipe. C’est de cette manière que vous pourrez élaborer une vision long terme, durable et compatible avec les enjeux de l’humanité en 2021.

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Le management à l’ancienne, c’est fini.

Une page se tourne !

Le management à l’ancienne, c’est fini.

Vous rêvez d’être ce manager qui propulse votre équipe sur les devants de la scène. Vous voulez créer la “dream team”, l’équipe qui ramène la coupe à la maison. C’est possible, à condition de manager le plus tôt possible avec un growth mindset.

 

Retour à l’école 🎒

En 2004, Laurie prend la direction de la pire école de sa circonscription. Cette école détient le plus fort taux d’absentéisme et accueille une population d’élèves dont 20% se trouve sous le seuil de pauvreté. Le quotidien est fait de bagarres et de violences.

5 ans plus tard, les résultats aux tests de mathématiques augmentent de 60%, l’école est distinguée par le département de l’éducation de Géorgie et le nombre de sanctions disciplinaires de certains élèves tombe de 33… à 2.

Qu’a fait Laurie Barron pour obtenir de tels résultats ?

 

Les recettes du passé ne font pas le futur 🧑‍🏫

Les prédécesseurs de Laurie s’étaient succédé mois après mois. Ils avaient tous échoué parce qu’ils appliquaient à la lettre les pratiques éducatives : faire suivre le programme à tout prix et sanctionner dès qu’un élève sortait des rails.

Dans leur esprit, c’était “le programme d’abord, les élèves ensuite”. Mais Laurie a complètement renversé la perspective. Elle s’est dit que chacun de ses élèves avait quelque chose de bon. Il fallait aller le chercher en priorité.

Elle a commencé par écouter sincèrement ce qui était important pour eux. L’un aimait plus que tout le football ? Alors, elle a fait en sorte qu’il puisse jouer. À partir du moment où les élèves se sont senti considérés, alors ils se sont eux-mêmes mis à l’écoute des professeurs.

 

La science du growth mindset ⚗️

Les prédécesseurs de Laurie n’ont pas échoués parce qu’ils étaient incompétents. Au contraire, ils étaient très qualifiés. Ils ont échoué parce qu’ils avaient un “fixed mindset”.

Selon Carol Dweck, chercheuse à Stanford, les personnes qui ont un “fixed mindset” pensent que l’intelligence est fixe. Elles considèrent que leurs propres capacités et celles des autres sont limitées pour toujours.

Quand ces personnes font face à un problème, comme celui d’un élève en échec scolaire, elles ont tendance à s’en remettre à la fatalité. Elles n’envisagent aucune alternative et préfèrent sanctionner cet élève pour le faire entrer le moules de leur propre réalité.

Or Carol Dweck, démontre qu’il y a une autre voie : celle du “growth mindset”. Elle consiste à penser que tout humain a la possibilité de s’adapter, de grandir et d’apprendre.

Dans l’une de ses expériences, elle explique à de jeunes enfants les récentes découvertes en neurosciences. Comme la plasticité cérébrale ou encore la création de nouveaux neurones quand le cerveau fait face à un problème nouveau.

Elle découvre alors que les enfants qui ont les meilleures notes sont ceux qui savent que leur cerveau se renforce lorsqu’il persévère face à un problème. En clair, ceux à qui elle a inculqué un “growth mindset”.

 

Diriger avec un growth mindset 🧠

Cette histoire peut vous inspirer en tant que manager. Vous avez peut-être dans votre équipe des “top performers”. Mais vous avez aussi d’autres collègues qui n’ont peut-être pas encore révélé leurs talents.

Si vous êtes dans un fixed mindset, vous allez avoir tendance à condamner les “low performer” en vous disant que s’ils n’ont pas réussi avant, c’est qu’ils ne réussiront pas après. Mais vous et toute l’équipe, passerez à côté de leur potentiel.

Pire encore, l’équipe remettra en question la performance de cette personne, elle se sentira dévalorisée et toute la cohésion de votre équipe va malheureusement s’effondrer. Ce qui laissera un goût amer pour tout le monde.

Si en revanche vous adoptez un growth mindset, vous allez vous mettre en recherche du talent de l’autre. Vous allez vous-même vous mettre dans une démarche d’apprentissage, d’observation, d’écoute de vos collègues.

L’échec d’un coéquipier (ou parfois même de l’équipe) va se transformer en une équation à résoudre :

  • Quel est le talent de chacun de mes coéquipiers ?

  • Quelles sont les tâches qui collent à leur talent ?

  • Qui ne passe pas encore 80% de son temps au travail à réellement utiliser son talent ?

 

Le nouveau manager : coach et journaliste ✍️

Dans quelques secondes vous serez de retour à votre travail. Vous aurez alors probablement oublié ces trois dernières questions.

Mais d’après Google, ces trois questions sont en permanence dans l’esprit des meilleurs managers. Ils s’organisent pour y répondre :

• ils remplissent leur carnet de note
• certains créent même des fiches mémo

d’autres utilisent des outils pour mieux connaître leurs équipes (comme Boussole)

  • et surtout, ils font tous des 1:1 hebdomadaires avec leurs coéquipiers.

Ils mènent leur enquête à la façon d’un journaliste. Ils préparent leurs questions de one-to-one et les affinent. Ensuite, ils mettent leur casquette de coach. Ils aident leurs coéquipiers à définir les objectifs, les missions et les tâches qui les énergisent, qui collent le plus avec leur personnalité.

C’est ainsi que jours après jours, one-on-one après one-on-one, une équipe lambda devient une équipe star. Et plus important encore, que vos coéquipiers se sentent inspirés par vous, parce que vous les aurez fait grandir.

Pour apprendre à maîtriser cet art du 1:1, vous pouvez commencer gratuitement avec notre plateforme Boussole.

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Reinventing Organizations : Vers un nouveau modèle de management

Les transformations managériales sont à regarder sous le prisme des recherches de Frédéric Laloux.

Reinventing Organizations : Vers un nouveau modèle de management

Frédéric Laloux est un ancien partner associé chez McKinsey et auteur du bestseller Reinventing Organizations. Ses travaux inspirent actuellement de nombreux CEOs à travers le monde parce qu’il a notamment su décrire sur un plan politico-philosophique les stades d’évolution des entreprises. Chaque stade est un changement de paradigme, donc de logique collective.

Pour un entrepreneur ou dirigeant, il est primordial de se demander dans quelle philosophie s’inscrivent les actions de création d’un socle culturel ou de transformation culturelle

 

Les 5 modèles d’organisations que décrit Laloux :

 

🔴  Rouge : Loi du plus fort, petit chef, autorité et division du travail.

🟤  Ambre : Hiérarchie pyramidale, contrôle descendant, processus conformistes.

🟠  Orange : Machine à compétitivité et méritocratie oppressant l’humain, le social et l’émotionnel.

🟢  Vert : Intégration de l’autonomie, l’équité, l’émotionnel avec une logique d’égalité dans la pyramide.

🌈  Opale : Organisme vivant, auto-gouvernant, inclusif avec raison d’être évolutive.

 

Les différents niveaux ne peuvent être atteints que lorsque le collectif a répondu à ses différents niveaux de besoins successifs. Un stade Vert ne peut être atteint que si le stade Orange est satisfait.

 

Quels types d’entreprises correspondent à chacun de ces paradigmes ?

 

🔴  Stade Impulsif • Rouge

Les organisations du stade Rouge ont pris la forme de petites armées de conquête, comme les gangs de rues et les mafias.

Leur ciment est l’exercice sans relâche du pouvoir au sein de relations interpersonnelles. Le “mâle alpha” montre sa force chaque fois que nécessaire et fait plier les autres devant sa volonté pour préserver son statut. Pour stabiliser sa position, le chef s’entoure de membres de sa famille et achète leur allégeance en partageant le butin avec eux. Il faut se battre jour après jour pour son espace vital, quand ce n’est pas sa vie tout court.

Zones d’ombre : Efficaces dans les environnements hostiles, ces organisations ont néanmoins une fragilité intrinsèque : les comportements sont impulsifs et le chef doit régulièrement recourir à des démonstrations publiques de cruauté et punité. Seules la peur et la soumission empêchent l’organisation de désintégrer.

Elles se font dépasser par d’autres modèles qui savent être stratèges et planifier, notamment dans des environnements plus stables.

 

🟤  Stade Conformiste • Ambre

Les organisations du stade Ambre cherchent à être autarciques et autonomes : elles ne doivent pas avoir besoin du monde extérieur. Sous des formes atténuées, ce sont aujourd’hui des organismes gouvernementaux, des églises, des écoles publiques et l’armée.

Ces sociétés ont une morale simple : il n’existe qu’une seule et bonne façon de faire les choses. Ce qui a fonctionné hier fonctionnera demain. Les règles et la morale sont intériorisées et leur transgression s’accompagne de culpabilité et de honte.

Ces sociétés offrent un cadre et un système de valeurs immuables. Les rôles sont très définis au sein d’une pyramide hiérarchique. Planification et exécution sont séparées : on pense en haut, on fait en bas. Certains collaborateurs sont chargés de vérifier que tout le monde s’y conforme et appliquer des sanctions contre ceux qui transgressent.

L’appartenance sociale est de la plus haute importance : “nous” versus “eux”. Pour évacuer les tensions internes, le groupe rejette systématiquement ses problèmes et ses erreurs sur le groupe adverse.

Zones d’ombre : Ces organisations entraînent des inégalités massives. Difficile d’être une femme ou un libre penseur dans une société au stade conformiste Ambre.

 

🟠  Stade de Réussite • Orange

Dans une organisation de type Orange, l’efficacité remplace la morale comme mesure de prise de décisions. Les collaborateurs peuvent remettre en question le statut quo et tenter de l’améliorer. Les dirigeants de ces entreprises voient le changement comme une chance – non une menace – et encouragent l’innovation.

Plus on mobilise de cerveaux dans l’entreprise, plus vite on innove. Ces organisations de type Orange veillent à responsabiliser les collaborateurs avec un management par objectifs. La réussite matérielle est le moteur de l’action. Pour pousser les salariés à atteindre les objectifs fixés, il existe un grand nombre de procédés de stimulation (félicitations, primes ou stock options).

Par ailleurs, ces organisations sont fondées sur le principe de la méritocratie. En principe, tout un chacun peut gravir les échelons et personne n’est prédestiné.

Zones d’ombre : Les organisations de type Orange ne tiennent pas toujours leurs promesses de management. L’ego et les peurs contrarient souvent les bonnes intentions. La peur de perdre la maîtrise des opérations inhibe la capacité à faire confiance.

Le succès se mesure uniquement en termes d’argent et de reconnaissance. Rien ne compte d’autre que la croissance et le bas de bilan. En principe, travailler dans une entreprise de type Orange permet de se réaliser et de s’épanouir, mais au fil des années certains ne peuvent s’empêcher de s’interroger sur le sens et d’aspirer à plus. Toute la conception du monde à ce stade est profondément matérialiste. Seul ce que l’on peut prouver et toucher est réel. Il n’y a donc que très peu de place pour l’intuition.

 

🟢  Stade Pluraliste • Vert

Les organisations de type vert conservent la hiérarchie fondée sur le mérite mais poussent l’idée plus loin. C’est aux équipes opérationnelles qu’appartiennent les moyens de prendre des décisions les impactant au quotidien, sans avoir à demander l’aval de la direction.

La culture d’entreprise est primordiale. Les PDG revendiquent comme mission prioritaire la promotion de la culture et des valeurs partagées. L’accent mis sur la culture place les ressources humaines au centre du dispositif. Ce sont les valeurs partagées et une culture d’entreprise forte qui forgent la confiance.

Ces sociétés considèrent que leur responsabilité vis-à-vis de la société et de toutes les parties prenantes (les actionnaires, la direction, les salariés, l’environnement) fait partie intégrante de leur mode d’opération. Contrairement aux structures type Orange pour qui les initiatives type RSE ne sont qu’une contrainte qui les éloigne de leur but.

 

L’innovation en management n’a de sens qu’au Stade Pluraliste.

Plus l’on tend vers le vert, plus le terreau est propice à mettre en oeuvre et imaginer des innovations managériales.

Par exemple, définir un ensemble de valeurs partagées et formuler sa raison d’être ont bonne presse en ce moment. Les dirigeants des organisations du stade Orange se sentent de plus en plus tentés de charger une équipe plancher sur ces sujets. Pourtant ce n’est qu’au stade vert ‘pluraliste’ que cela a un sens car ce n’est qu’à ce stade que les valeurs et la raison d’être sont véritablement prises en compte dans les décisions. Dans le paradigme Orange, le critère de la décision est la réussite : peu importe ce que nous faisons, tant que cela améliore le résultat de l’entreprise. Et donc, s’il y a un choix à faire, souvent le profit primera sur les valeurs. Les dirigeants peuvent donc adhérer aux idées mais les vivre est plus difficile.

Toutefois, il est possible de tirer leur organisation “en avant”. S’ils adoptent des structures, des processus, une culture d’un stade avancé, ils peuvent aider des salariés à adopter des comportements qu’ils n’ont pourtant pas encore intégrés à titre individuel.

Notes 🍿 :  Le monde est complexe et ce ne serait pas pertinent d’enfermer les organisations dans des cases. Chaque paradigme inclut et transcende le précédent. Si une organisation a appris à fonctionner sur une base de réussite Orange, il est possible de réagir sur une base conformiste Ambre. Entourés de gens qui fonctionnent selon un paradigme vert, nous pouvons aussi manifester des comportements verts nous-même.

L’humanité se développe selon de multiples dimensions (cognitive, morale, psychologique, sociale, etc.) et à différentes vitesses dans chacune des dimensions.

 

🌈 Stade évolutif • Opale

Laloux aborde ici le dernier stade de développement des organisations : le stade évolutif Opale. Il correspond à ce que Maslow appelle “l’accomplissement de soi”. Les entreprises du paradigme Opale sont pionnières et peu nombreuses dans le monde. On y trouve des structures comme Patagonia qui ont fait apparaître trois avancées majeures :

1. L’auto-gouvernance : le moyen de fonctionner efficacement sur la base de relations d’égal à égal en dehors de hiérarchie et sans recherche du consensus.

2. L’affirmation de soi : les entreprises Opale ont développé un ensemble de pratiques qui invitent les collaborateurs à venir au travail avec tout ce qu’ils sont (y compris leurs émotions et leurs intuitions).

3. La raison d’être évolutive : ces entreprises ont aussi conscience de la direction dans laquelle elles sont engagées. Elles encouragent leurs salariés à écouter et à comprendre ce qu’elles veulent devenir.

À un stade Opale, le processus de décision bascule vers les critères intérieurs : “est-ce que cette décision me semble juste ? suis-je fidèle à moi-même ?” En se concentrant sur des décisions en accord avec leur moi-profond, les collaborateurs ne portent pas de masque dans l’entreprise et sont plus à même de se concentrer sur leurs forces.

L’intuition est aussi plus présente dans le quotidien, dans ce que l’auteur appelle ‘une sagesse au delà du rationnel’. Plus nous apprenons à être attentifs à nos émotions, à les honorer, plus nous verrons monter des réponses intuitives à la surface.

Les entreprises oeuvrant dans un paradigme Opale sont très peu nombreuses dans le monde. Pourtant, les valeurs de ces entreprises correspondent aux aspirations et aux valeurs d’une majorité grandissante de collaborateurs.

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L’amalgame entre compétences et talents.

Les mots talents et compétences sont utilisés à tout va. Pourtant, leur distinction est fondamentale dans le monde du travail.

L’amalgame entre compétences et talents.

On observe aujourd’hui un amalgame entre les mots compétences et talents.

Dans l’usage courant, le mot talent a été détourné pour désigner les collaborateurs de l’entreprise. Le mot compétence, lui, se marie à toutes les sauces nous faisant croire au passage que tout n’est qu’une question de compétence et d’apprentissage. Alors sans plus attendre, voici la différence entre talent et compétence et pourquoi cette distinction est d’une importance capitale dans le monde du travail.

 

Qu’est ce qu’une compétence ?

 

La définition de compétence gravite autour du sujet de la connaissance. Ce sont toutes les choses que nous apprenons à l’école et au cours de nos expériences professionnelles. En clair, c’est notre CV.

Les compétences sont mesurables (avec un examen), quantifiables, visibles et vérifiables par tous (diplôme).

 

Qu’est ce qu’un talent ?

 

Le mot talent, lui, vient du latin « talentum », qui signifiait inclinations, aptitudes, dons naturels.

Le dictionnaire Larousse donne peu ou proue la même définition : « aptitude particulière à faire quelque chose, capacité, don remarquable ».

Ce sont donc toutes les choses que vous arrivez à faire et que vous considérez comme banales qui ne sont en fait, pas du tout évidentes pour les autres. Ces choses sont naturelles pour vous : elles vous énergisent et vous aimez les faire.

Mais vous l’aurez peut-être senti à la lecture de ses lignes, dès lors que l’on parle de talent on glisse vers un monde intangible. Comment vérifier, quantifier, mesurer quelque chose qui s’apparente à un don ?

 

Comment mesurer un talent ?

 

Ce que l’on sait, c’est que le talent est une des expressions profondes de votre personnalité.

Or, votre personnalité où est-elle ? Dans votre ADN ? Dans la forme de votre cerveau ?

Pour le moment, on ne sait pas. Si l’on aurait pu croire qu’une IRM et une éprouvette pouvaient apporter la réponse, ce n’est pas le cas. On ne mesure donc pas un talent comme on prend votre taille lors d’une visite médicale. Mesure qui, elle, est parfaitement objective et peut même être comparée avec votre voisin.

 

La personnalité et donc le talent, passe par donc la psychologie.

 

Et qui est la meilleure personne pour décrire votre psychologie et votre talent ?

Vous. Vous seul pouvez exprimer et évaluer ce qui vous anime et vous motive le plus. Toute autre personne extérieure, ne fait qu’interpréter ce que vous lui dites ou ce que vous faites. Il/ Elle peut certes proposer des analyses pertinentes, mais il faut se rappeler que tout part de vous.

Bien sûr, de nombreux outils existent pour vous aider à mettre des mots sur votre potentiel. Vous pouvez découvrir vos talents gratuitement avec Boussole, par exemple.

 

Pourquoi est-ce si important ?

 

En France, nous avons davantage une culture de l’amélioration des faiblesses que du développement des talents. Il est rare de voir dans le monde du travail une gratification basée sur l’argument des talents.

Une des raisons est que le talent est de l’ordre du subtil. Par conséquent, votre talent n’existe ou est reconnu comme réel par les autres que s’il est exprimé par vos actions.

C’est cette notion qui est illustrée dans la fameuse « Parabole des talents » dans la Bible. L’histoire de cette allégorie raconte que celui qui fait fructifier ses talents est favorisé alors que celui qui les enfouit et les cache n’obtient rien.

Il est donc possible de transformer ce potentiel en force concrète aux yeux de tous.

Pour ça, il faut avant tout en prendre conscience, l’affirmer et le transformer en compétences. Car oui, vos compétences doivent être une extension de votre talent.

Pour découvrir vos talents et ceux de votre équipe, démarrez gratuitement sur Boussole.

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Growth mindset : une compétence clé pour le manager

Les seules capacités et les talents ne suffisent pas pour réussir. Il faut adopter un « growth mindset ».

Growth mindset : une compétence clé pour le manager

L’état d’esprit Growth mindset

 

Carol Dweck est chercheuse en psychologie. Elle a inventé le concept de “growth mindset” pour expliquer que les seules capacités et les talents ne suffisent pas pour réussir.

Elle vient tordre le coup à l’idée que l’intelligence est inscrite dans les gènes. C’est faux. L’intelligence n’est pas figée et qu’elle peut évoluer à tout âge, grâce au développement positif de son état d’esprit.

C’est au début du XXe siècle qu’un psychologue français, Alfred Binet, se rend compte qu’avec de l’exercice, de la méthode, des efforts et de l’entraînement, n’importe qui est en mesure de développer son intelligence.

Carole Dweck va plus loin. Elle montre dans ses travaux que la manière dont on perçoit sa propre intelligence et son estime de soi influe son évolution personnelle. Tout potentiel se doit donc d’être développé, au risque d’être gâché.

 

Fixed mindset vs. Growth mindset

 

Il existe deux sortes d’états d’esprit : l’état dit “fixe” et l’état dit “de développement”.

Le premier est le besoin de prouver constamment aux autres son intelligence personnelle. L’état d’esprit fixe semble rassurant car il permet de se raccrocher à des convictions et des choses connues. C’est un état d’esprit qui crée une bulle, un cocon émotionnel douillet. Mais en réalité, il nous empêche de percevoir toutes les opportunités de la vie.

Le second invite à un réel développement personnel. Être dans cet état d’esprit demande d’affronter ses peurs, dépasser les jugements et requiert donc beaucoup de courage.

 

Essentiel en tant que manager

Une analyse scientifique de plus de 113 études montre la corrélation directe entre l’état d’esprit et le comportement. Sans surprise, les personnes avec un état d’esprit dît “fixe” ont moins tendance à donner du feedback ou à coacher leurs équipes.  

Elles ont également moins tendance à demander du feedback pour grandir et se développer personnellement. Après tout, quand on pense qu’il est impossible d’évoluer pourquoi essayer ?

Et dans un monde de plus en plus incertain, il serait imprudent voire dangereux d’avoir trop de certitudes et croyances limitantes.

Les managers qui possèdent un état d’esprit ouvert à l’évolution et au changement seront les plus aptes à faire face aux enjeux exceptionnels auxquels nous faisons face. 

 

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Comment développer une équipe d’A-players ?

Tout le monde peut devenir un A-player s’il ou elle exerce dans sa zone de talents. On vous livre les astuces à connaître pour y parvenir.

Comment développer une équipe d’A-players ?

Un A-player est un profil qui a au moins 90 % de chances d’atteindre une série de résultats que seulement 10% des personnes pourraient réussir. Idéalement, vous voudriez que l’ensemble des membres de votre équipe deviennent des A-players. Ce concept est particulièrement développé sur le sujet du recrutement dans le livre WHO : the A method for hiring

Notre conviction ? Ce n’est pas un sujet lié au recrutement. Tout le monde peut devenir un A-player s’il ou elle exerce dans sa zone de talents.

On vous livre les astuces à connaître pour y parvenir. 

Être au clair sur les talents et compétences que possède votre équipe

Dr Geoff Smart, en collaboration avec l’Université de Chicago, a dressé la liste des qualités clés que l’on retrouve chez les plus brillants collaborateurs. Nous avons tous plus ou moins ces qualités mais certaines nous caractérisent plus fortement que d’autres. Ce sont sur elles qu’il faut miser pour jouer dans la cour des A-players. En voici un aperçu : 

Efficacité

Capacité d’écoute

Proactivité

Capacité à rester concentrer longtemps sur un travail

Combativité

Honnêteté et Intégrité

Capacité à communiquer de façon concise

Persévérance

Rapidité d’apprentissage

Organisation et planification

Capacité à faire travailler des personnes ensemble

Ouverture aux idées nouvelles et à la critique

Créativité

Engagement

Capacité à convaincre

Vision stratégique

Capacité à rester calme sous pression

Grande exigence sur la qualité

Enthousiasme

Capacité analytique

Capacité à recruter les talents

Flexibilité et adaptabilité

Capacité à convaincre

L’attention au détail

 

L’erreur serait de chercher à ce que les personnes de votre équipe possède toutes les qualités décrites. Non, vous devez identifier les talents des personnes de votre équipe : ce qu’ils font naturellement et que 90% des autres personnes sont incapables de faire ou n’ont tout simplement pas envie de faire. 

Pour identifier ces talents, cela présuppose que les personnes de votre équipe se connaissent très bien elles-mêmes. Elles sont les seules à savoir qui elles sont vraiment. 

 

Tomber le masque

Le standard du monde professionnel se résume trop généralement au sérieux et à la froide rigueur intellectuelle. À tel point que l’on se persuade soi-même d’être ainsi. Sauf que ce masque étouffe bien souvent notre unicité et surtout nos vrais talents. Donc, bas les masques ! Il faut que chacun puisse affirmer avec une confiance profonde qu’il est et ce qu’il peut réellement apporter à son équipe.

Et si cela commençait par vous-même ? Affirmez vous avec authenticité pour aider les autres à faire de même.

 

Créer de la confiance

Pour encourager les personnes dans l’équipe à sortir de leur zone de confort et aller sur leur zone de talents, il faut créer un climat de confiance. Soyez juste dans vos paroles et vos actions et encouragez le dialogue. Cela implique de dire quand on ne sait pas, d’admettre quand on a tort, d’accepter certaines situations et de baser vos décisions sur le moi-profond.  

Être exigeant sur la nature des missions

Comme expliqué un peu plus haut, nous pourrions être très vite tentés par le mythe du mouton à cinq pattes. Et d’exiger des personnes de votre équipes qu’elles soient à la fois “très organisées” “et très créatives”. Non pas qu’un créatif n’ait pas de capacités d’organisations et vice versa. Mais on ne peut pas avoir un même niveau d’exigence sur deux aptitudes qui sont aux antipodes. L’excellent créatif ET gestionnaire n’existe malheureusement pas. Gardez donc un recul critique sur la nature des missions et vérifier qu’elles collent bien avec les qualités intrinsèques de votre équipe. Autrement, la déception risque d’être au rendez-vous pour tout le monde.

Posez-vous donc la question : pour accomplir 80% de cette mission, quelles sont les 2-3 qualités requises en priorité ?

 

Vous voulez développer les talents de vos coéquipiers pour qu’ils deviennet des A-players ?  Démarrez gratuitement sur Boussole !

 

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