Le jour où Google a viré ses managers

Après la décision du CEO, voici ce qu’il se passe.

Le jour où Google a viré ses managers

C’était en juillet 2001. Google était en plein boom et son CEO, Larry Page, voulait lancer Google Livres, un moteur de recherche pour retrouver en ligne tous les livres papier du monde.

Sauf qu’aucun de ses ingénieurs n’avait encore pris le temps de bosser sur le sujet.

Impatient, Larry Page se mit alors à la recherche du bouc émissaire à l’origine de cette inertie. Ce furent les managers.

Du jour au lendemain, Larry Page annonça à ses tous ses managers de projets qu’ils étaient licenciés. Pour lui, l’expertise métier des ingénieurs était largement suffisante pour faire avancer Google. Les collaborateurs étaient sous le choc

 

Pas de manager : pas de productivité 😓

Comme bien souvent dans la vie, c’est lorsque l’on perd quelque chose que l’on se rend compte de sa valeur. Privés de leurs managers :

  • les ingénieurs de Google se sont retrouvés isolés,

  • sans feedbacks, ils ont commencé à s’éparpiller

  • et à faire du travail en double sans le savoir.

Face à ce désastre de productivité, Larry Page a dû rapidement réintégrer des managers.

 

La rétention dépend essentiellement du manager 🏆

Après cet évènement éprouvant, Google a lancé un projet de recherche interne sur le management (Oxygen Project).

Si les managers étaient finalement importants, les analystes se sont demandés en quoi ils avaient un impact sur la rétention de leurs collaborateurs.

Le top 3 des raisons pour lesquelles un collaborateur quittait Google fut limpide :

  1. Un mauvais manager

  2. De mauvaises relations dans l’équipe

  3. Le sentiment d’inutilité

L’influence du manager est capitale dans la rétention.

D’autres recherches menées par Gallup disent la même chose : les gens ne quittent pas une entreprise, ils quittent leur équipe.

Connaissant désormais l’impact business des managers, Google est ensuite allé à la recherche de ses 10 commandements du bon manager.

Ils ont fait parler les données pour donner un ordre de priorité aux qualités du bon manager.

 

Un bon manager est un bon coach 🙌

Sur un échantillon interne de 10 000 observations et sur plus de 100 variables, ils ont établi le top 10 des codes du bon manager. Chez Google, un bon manager :

  1. Est un bon coach

  2. Responsabilise son équipe et ne micromanage pas

  3. Crée une ambiance d’équipe inclusive et soucieuse du bien-être

  4. Recherche des résultats

  5. Est un bon communiquant, il écoute et partage les infos

  6. Encourage le développement professionnel

  7. Est au clair sur la vision et la stratégie pour son équipe

  8. Possède une expertise technique pour aider son équipe

  9. Collabore avec les autres entités de l’entreprise

  10. Est un preneur de décisions

Contrairement à ce que l’on croit fréquemment, l’expertise technique n’est qu’en 8ème position, loin derrière des soft skills humains.

 

Mais tout le monde n’est pas fait pour manager 👀

Une fois le diagnostic établi, Google a lancé son plan de transformation managériale.

Les programmes de leadership ont vite porté leurs fruits. La qualité du management de leurs pires managers a augmenté de 75%.

Mais d’autres recherches externes ont aussi montré une limite à cette transformation.

Gallup a alerté sur le fait que seulement 10% des personnes ont les qualités naturelles pour être d’excellents managers.

Beaucoup de personnes occupent des postes de management sans qu’elles aient vraiment les affinités naturelles.

Dans ce processus, il faut donc certes transformer, mais aussi réorganiser.

Il faut mettre fin à ces routines où les experts sont aveuglément propulsés au rang de manager et se rappeler que les sachants ne font pas forcément les meilleurs managers…

 

Il y a 20 ans, le succès d’une entreprise pouvait encore se jouer sur un bon positionnement marketing et un bon produit. C’est ce sur quoi pariait Larry Page. Mais à l’heure de l’ultra-compétitivité et des crises, c’est le facteur humain qui fait la différence. Le futur des entreprises se joue désormais à l’échelle des équipes. Ce sont elles, avec leurs managers, qui font émerger les idées et les initiatives qui permettent de créer les transitions organisationnelles, économiques et écologiques dont nous avons tous besoin.

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Vous rêvez d’être ce manager qui propulse votre équipe sur les devants de la scène. Vous voulez créer la “dream team”, l’équipe qui ramène la coupe à la maison. C’est possible, à condition de manager le plus tôt possible avec un growth mindset.

 

Retour à l’école 🎒

En 2004, Laurie prend la direction de la pire école de sa circonscription. Cette école détient le plus fort taux d’absentéisme et accueille une population d’élèves dont 20% se trouve sous le seuil de pauvreté. Le quotidien est fait de bagarres et de violences.

5 ans plus tard, les résultats aux tests de mathématiques augmentent de 60%, l’école est distinguée par le département de l’éducation de Géorgie et le nombre de sanctions disciplinaires de certains élèves tombe de 33… à 2.

Qu’a fait Laurie Barron pour obtenir de tels résultats ?

 

Les recettes du passé ne font pas le futur 🧑‍🏫

Les prédécesseurs de Laurie s’étaient succédé mois après mois. Ils avaient tous échoué parce qu’ils appliquaient à la lettre les pratiques éducatives : faire suivre le programme à tout prix et sanctionner dès qu’un élève sortait des rails.

Dans leur esprit, c’était “le programme d’abord, les élèves ensuite”. Mais Laurie a complètement renversé la perspective. Elle s’est dit que chacun de ses élèves avait quelque chose de bon. Il fallait aller le chercher en priorité.

Elle a commencé par écouter sincèrement ce qui était important pour eux. L’un aimait plus que tout le football ? Alors, elle a fait en sorte qu’il puisse jouer. À partir du moment où les élèves se sont senti considérés, alors ils se sont eux-mêmes mis à l’écoute des professeurs.

 

La science du growth mindset ⚗️

Les prédécesseurs de Laurie n’ont pas échoués parce qu’ils étaient incompétents. Au contraire, ils étaient très qualifiés. Ils ont échoué parce qu’ils avaient un “fixed mindset”.

Selon Carol Dweck, chercheuse à Stanford, les personnes qui ont un “fixed mindset” pensent que l’intelligence est fixe. Elles considèrent que leurs propres capacités et celles des autres sont limitées pour toujours.

Quand ces personnes font face à un problème, comme celui d’un élève en échec scolaire, elles ont tendance à s’en remettre à la fatalité. Elles n’envisagent aucune alternative et préfèrent sanctionner cet élève pour le faire entrer le moules de leur propre réalité.

Or Carol Dweck, démontre qu’il y a une autre voie : celle du “growth mindset”. Elle consiste à penser que tout humain a la possibilité de s’adapter, de grandir et d’apprendre.

Dans l’une de ses expériences, elle explique à de jeunes enfants les récentes découvertes en neurosciences. Comme la plasticité cérébrale ou encore la création de nouveaux neurones quand le cerveau fait face à un problème nouveau.

Elle découvre alors que les enfants qui ont les meilleures notes sont ceux qui savent que leur cerveau se renforce lorsqu’il persévère face à un problème. En clair, ceux à qui elle a inculqué un “growth mindset”.

 

Diriger avec un growth mindset 🧠

Cette histoire peut vous inspirer en tant que manager. Vous avez peut-être dans votre équipe des “top performers”. Mais vous avez aussi d’autres collègues qui n’ont peut-être pas encore révélé leurs talents.

Si vous êtes dans un fixed mindset, vous allez avoir tendance à condamner les “low performer” en vous disant que s’ils n’ont pas réussi avant, c’est qu’ils ne réussiront pas après. Mais vous et toute l’équipe, passerez à côté de leur potentiel.

Pire encore, l’équipe remettra en question la performance de cette personne, elle se sentira dévalorisée et toute la cohésion de votre équipe va malheureusement s’effondrer. Ce qui laissera un goût amer pour tout le monde.

Si en revanche vous adoptez un growth mindset, vous allez vous mettre en recherche du talent de l’autre. Vous allez vous-même vous mettre dans une démarche d’apprentissage, d’observation, d’écoute de vos collègues.

L’échec d’un coéquipier (ou parfois même de l’équipe) va se transformer en une équation à résoudre :

  • Quel est le talent de chacun de mes coéquipiers ?

  • Quelles sont les tâches qui collent à leur talent ?

  • Qui ne passe pas encore 80% de son temps au travail à réellement utiliser son talent ?

 

Le nouveau manager : coach et journaliste ✍️

Dans quelques secondes vous serez de retour à votre travail. Vous aurez alors probablement oublié ces trois dernières questions.

Mais d’après Google, ces trois questions sont en permanence dans l’esprit des meilleurs managers. Ils s’organisent pour y répondre :

• ils remplissent leur carnet de note
• certains créent même des fiches mémo

d’autres utilisent des outils pour mieux connaître leurs équipes (comme Boussole)

  • et surtout, ils font tous des 1:1 hebdomadaires avec leurs coéquipiers.

Ils mènent leur enquête à la façon d’un journaliste. Ils préparent leurs questions de one-to-one et les affinent. Ensuite, ils mettent leur casquette de coach. Ils aident leurs coéquipiers à définir les objectifs, les missions et les tâches qui les énergisent, qui collent le plus avec leur personnalité.

C’est ainsi que jours après jours, one-on-one après one-on-one, une équipe lambda devient une équipe star. Et plus important encore, que vos coéquipiers se sentent inspirés par vous, parce que vous les aurez fait grandir.

Pour apprendre à maîtriser cet art du 1:1, vous pouvez commencer gratuitement avec notre plateforme Boussole.

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L’erreur de management qui a coûté cher à la NASA

Cette équipe a ignoré les voix dissidentes et les conséquences ont été catastrophiques.

L’erreur de management qui a coûté cher à la NASA

Janvier 1986. La navette Challenger est sur le point de décoller. C’est un jour exceptionnel car pour la première fois, la NASA a décidé d’embarquer un civil à bord. Tous les médias suivent de près l’envol dans l’espace du professeur de lycée.

Le jour du décollage, le constructeur du réacteur de la fusée prévient que la température de l’atmosphère n’est pas bonne. Elle pourrait provoquer la destruction de la navette. L’équipe de la NASA décide quand même de maintenir le décollage à cette date.

Quelques heures après, l’équipage complet et le professeur sont tués dans l’explosion de la navette Challenger.

Pensée de groupe 🤭

Les équipes de la NASA sont censées être l’élite de l’engineering. Une telle histoire paraît donc folle. Comment expliquer une telle incompétence ?

Si l’on prend les lunettes non pas d’un ingénieur, mais d’un anthropologue, on s’aperçoit que la NASA a été victime de la “pensée de groupe”.

Ce phénomène se produit lorsqu’une équipe est victime de biais issus de sa propre dynamique sociale, et qu’elle arrive sur un pseudo-consensus qui la mène à l’échec…

Dans le cas de la NASA, les équipes avaient la liberté de décaler le jour du décollage. Mais ce jour-là, toute l’Amérique les regardait, dont le Président Ronald Reagan. L’influence sociale était considérable.

Face à ça, aucune voix dissidente n’a été écoutée pour repousser la date. Le mouvement de groupe était plus fort que la raison et les alertes du constructeur du réacteur.

 

Les signes à écouter 👂

Quand vous travaillez en équipe sur des projets stratégiques, la pensée de groupe peut vous coûter très cher. Elle peut vous conduire à :

  • un mauvais recrutement

  • le lancement d’un produit qui ne répond à aucun besoin du marché

  • un choix technologique que vous regrettez un an plus tard

  • une campagne marketing à 100k€ qui fait un bide etc.

Malheureusement quand l’effet de groupe se produit, il est déjà trop tard. Car le phénomène de foule est totalement irrationnel. Il faut donc l’anticiper et savoir si votre équipe est sujette à la pensée de groupe.

Irving Janis, un psychologue-chercheur à l’Université de Yale, a identifié les symptômes à surveiller :

  • Votre équipe se croit plus forte que tout et les membres s’en remettent aveuglément à la présupposée supériorité du groupe (cas des élites notamment).

  • Les avis opposés au groupe sont stigmatisés et on se moque d’eux.

  • Des membres de l’équipe auto-censurent leurs idées.

  • Le silence lors des réunions est considéré comme un avis unanime.

La pensée de groupe se produit lorsqu’il y a peu de confiance et d’écoute au sein de l’équipe. C’est aussi quand chacun tire la couverture de son côté sans reconnaître la valeur de l’opinion de ses collègues.

En clair, moins l’équipe se connaît elle-même, plus le risque de pensée de groupe grandit.

 

Enrayer la pensée de groupe 

Si vous percevez ces symptômes, vous devez commencer par réduire un maximum de biais :

  • Faire les réunions sans le leader d’équipe quand il a une trop grande influence hiérarchique.

  • Diviser votre équipe en plusieurs groupes de réflexion.

  • Inviter des experts extérieurs dans vos réunions.

  • Nommer un “avocat du diable” au sein de votre équipe pour provoquer les remises en question.

C’est une première tactique qui vous aidera à éviter les grandes erreurs comme celles de la NASA. Mais vous ne voulez pas seulement éviter les erreurs, vous vous aussi prendre les meilleures décisions possibles :

 

Stratégie de la diversité 🦋

La deuxième approche, complémentaire, est proposée par Cass Sunstein, philosophe et professeur à Harvard.

Elle consiste à créer des équipes qui ont une grande diversité de façons de penser. Par exemple des introvertis et des extravertis, des personnalités intuitives et des personnalités plutôt réalistes etc.

Ce sont des équipes où chacun connaît et valorise de l’ensemble des personnalités de ses coéquipiers. Vous devez par exemple savoir qui dans votre équipe est la personne la plus rationnelle, la plus empathique, la plus novatrice etc.

 

Identifiez la culture de votre équipe 🎨

Plus encore, vous devez aussi connaître la dynamique de votre équipe. Les travaux de recherche en cybernétique montrent en effet qu’il émerge une “personnalité de votre équipe” même si vous êtes très différents au sein de votre équipe.

C’est ce qu’on appelle aussi “la culture de votre équipe” et c’est elle qui façonnera inconsciemment vos décisions collectives.

Par exemple, si en moyenne votre équipe est créative, vous aurez tendance à minimiser les considérations pratico-pratiques, et ce même si votre propre personnalité de leader est très pragmatique.

C’est bien si vous brainstormez sur une nouvelle campagne marketing. Ça l’est moins si vous vous apprêtez à lancer une fusée.

Quand vous connaissez la dynamique de l’équipe, vous savez quels sont les avis dissidents à valoriser le plus, car ils voient ce que le groupe ne voit pas.

 

Une équipe hôtelière qui évite la pensée de groupe 🏰

Voici une équipe qui gère un château-hôtel :

La culture de cette équipe est très orientée vers les opérations et la gestion, comme l’indique le point rouge (analyse anthropologique réalisée avec Boussole).

Lors d’une prise de décision, le groupe a tendance à mettre l’accent sur la gestion des détails, la méthode des petits pas et avant tout la priorité sur la qualité du travail.

En clair, cette équipe a la culture du “doucement mais sûrement”, qui colle bien avec leur métier d’hôteliers.

Quand la crise du Covid est arrivée, tous les mariages et les séminaires d’entreprise ont été annulés. L’équipe a dû faire un choix.

Sa tendance naturelle était d’attendre un retour à la normale dans les prochains mois. Le consensus partait donc dans ce sens malgré les faits : pandémie mondiale, confinements, vaccin inexistant à ce moment-là etc.

Mais une voix dissidente s’est élevée, celle d’Émilie, créative. L’équipe l’a suivie dans la réinvention de leur modèle vers des expériences de retraites bien-être. Ce qu’elle n’aurait jamais fait si elle n’avait pas eu confiance en la valeur d’Émilie.

Leur travail est encore long, mais l’équipe a littéralement gagné un an d’avance par rapport à la concurrence qui attend encore le “retour à la normale”.

 

La pensée de groupe peut coûter non seulement de l’argent, mais aussi des vies. Moins vous avez conscience des prismes individuels et du prisme collectif, plus vous naviguez à vue. Si vous cherchez à innover en ce moment de crise, commencez déjà par éviter les erreurs de pensée de groupe. Mettez les moyens pour prendre des décisions de qualités et peut-être que, chemin faisant, vous atteindrez des résultats inespérés.

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