J’ai analysé la culture de Patagonia !

J’ai analysé leur culture d’entreprise pour vous. Et j’ai tout passé au peigne fin : avis des employés, rituels, principes RH…

J’ai analysé la culture de Patagonia !

Vous enviez vos amis dans des entreprises qui pratiquent la semaine des 4 jours, le full-remote ou encore l’absence de réunion…? 

la vérité c’est que l’herbe n’est pas toujours plus verte ailleurs. J’ai vu des entreprises se casser les dents sur leur politique RH, avec à la clé : du mal-être et des départs inattendus de collaborateurs. 

Un peu comme ce pote qui décide de tout plaquer pour faire de la permaculture dans la Drôme et qui se rend compte qu’en fait, la terre sous les ongles… c’est pas du tout son truc.

 Je vous explique ce qui se passe. Restez avec moi, c’est un poil technique.

 En entreprise, il y a un truc que les leaders sous-estiment (trop) souvent : la personnalité de leur boîte. Autrement dit, leur ADN. Et quand la politique RH n’est pas alignée avec, ça coince.

 Mais quand c’est aligné, c’est là où vous créez une culture d’entreprise incroyable.

 Patagonia en est un exemple.

 Cette marque outdoor est valorisée 1 milliard et sa marque employeur est une des plus puissantes du marché : il est plus dur de décrocher un stage chez Patagonia que d’entrer à Harvard (!!)

 J’ai analysé leur culture d’entreprise pour vous.

 Et j’ai tout passé au peigne fin : avis des employés, rituels, principes RH… Patagonia n’aura plus aucun secret pour vous.

 Regardez la vidéo (11 min) et partagez-moi en réponse à cet e-mail le nom de la prochaine boîte que vous aimeriez que je décrypte !

 

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Le prix à payer quand votre équipe dysfonctionne

Une équipe qui dysfonctionne peut peser lourd sur votre P&L. Mais, combien ?

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Le virement de trop 😭

En août 2020, la banque américaine Citigroup devait rendre 8 millions de dollars à ses créanciers.

Mais le virement est parti trop vite. Ce sont 900 millions de dollars qui ont finalement été versés.

Si 400 millions ont été rendus, 500 millions resteront dans les poches des bénéficiaires.

 

À qui la faute ? 🤬

C’est la question que tout le monde se pose quand ce genre d’événement arrive.

Est-ce le comptable qui a appuyé sur le bouton ? Est-ce l’ingénieur qui a mal conçu le logiciel de gestion ? Est-ce le chef de service qui a signé un papier sans regarder ?

Quand ces erreurs arrivent, il est normal d’être en colère et de rechercher les causes.

En revanche, ce qui n’est pas normal, c’est de désigner un bouc émissaire.

 

Le danger des bouc émissaires 🐐

Les recherches en anthropologie montrent qu’un bouc émissaire sert à apaiser radicalement les tensions au sein d’un groupe.

Autrement dit : on pointe du doigt une seule personne, on l’exclut du groupe et tout le monde va mieux.

Mais quand une seule personne porte toute la responsabilité d’une erreur, les autres responsables n’ont plus l’occasion de se remettre en question.

Le collectif n’apprend donc pas de ses erreurs et il les reproduit.

 

Une erreur n’est jamais l’affaire d’une seule personne 😬

Pour éviter les boucs émissaires, il faut explorer les causes cachées.

Elles se trouvent très souvent dans la complexité des relations. Par exemple, y a-t-il au sein de votre équipe :

• Des ressentiments jamais exprimés qui empêchent de se concentrer ?

• Des mots qui blessent et cassent la motivation ?

• Des ordres qui annulent les valeurs et les préférences personnelles ?

• De vieilles rivalités que vous pensiez résolues ?

 

La première victime 🎳

Si vous répondez “oui” à une ou plusieurs de ces questions, alors il est possible que derrière les apparences, le climat dans votre équipe soit parfois tendu et menaçant.

Vous pouvez alors observer que certains coéquipiers auront tendance à :

• ne plus tout dire

• dire à l’un mais pas à l’autre

• faire des calculs politiques

• penser qu’ils savent mieux que les autres et ne plus les écouter

La première victime sera donc la qualité de la communication dans votre équipe. Mais les conséquences représentent un coût faramineux pour votre entreprise.

 

Voici combien il en coûte / collaborateur / an 🧮 :

❌ Les erreurs = 3 500 €

C’est le coût moyen des erreurs suite à une mauvaise communication, selon la Society of Human Resource Management. A titre de comparaison, l’unique erreur de Citigroup a coûté 2 380 $ / collaborateur.

 

😒 Le désengagement = 3 726 €

C’est le coût du désengagement (absentéisme, retards, perte de productivité etc.), entretenu par une mauvaise communication.

A vos calculettes : 69% des collaborateurs sont désengagés émotionnellement en France. Un collaborateur désengagé coûte 18% de son salaire annuel à l’entreprise. Avec un salaire moyen de 30 000 €, il en coûte par collaborateur : 30 000 € x 69% x 18% = 3726 €.

 

🚪 Le turnover = 1 767 €

Le stress lié à la mauvaise communication augmente de +119% le risque de turnover.

A vos calculettes : en moyenne en France, le turnover est à 15%. Il en coûte 33% du salaire annuel d’un collaborateur pour le remplacer (temps de recherche, d’interview, d’onboarding, de montée en productivité etc.). Avec un salaire moyen à 30 000 €, le coût supplémentaire de votre turnover est de 30 000 € x 33% x 119% x 15% = 1 767 €

 

63 000 € / équipe / an 💵🔥

Si l’on cumule les conséquences, une mauvaise communication dans vos équipes peut coûter jusqu’à 9 000 € par collaborateur et par an.

Pour une équipe de 7 personnes, prévoyez donc un budget de 63 000 € / an sur votre P&L pour compenser le dysfonctionnement de votre collectif

Heureusement, il est possible de changer les choses.

Dès que l’on commence à arrêter de désigner des boucs émissaires et à prendre soin de la qualité des relations dans ses équipes, ce coût diminue drastiquement.

Cela commence par mener les conversations difficiles que l’on a évité jusqu’à présent.

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Un café à 10 millions de dollars

C’est l’histoire de l’entrepreneur Andrew Wilkinson qui a presque détruit sa boîte, suite à un café.

Un café à 10 millions de dollars

La bonne intuition 💡

En 2009, Andrew Wilkinson fonde Metalab, une agence web très profitable.

Pour mieux gérer leurs propres projets, ils décident de développer en interne un logiciel qui s’appelle Flow.

En se disant : “si Flow nous aide, ça devrait aider d’autres et nous pourrions le vendre”.

 

Flow a cartonné 🚀

Dès les premiers mois, Flow générait 20 000 $ de revenus mensuel avec 10% de croissance.

L’app commençait à être utilisée par les pionniers de la tech et les VCs appelaient Andrew pour investir chez lui. Ce qu’il déclinait poliment pour suivre son idéal d’indépendance.

A son pic, Flow générait 3 millions de dollars par an.

 

Un ennemi nommé Asana 🤨

Andrew avait des étoiles dans les yeux.

Il se rêvait en l’une des rares boîtes tech à réussir en étant autofinancée. Mais un voile sombre vint changer la donne.

Un certain Dustin Moskovitz, cofondateur de Facebook, lançait Asana. Un logiciel de gestion de projet, comme Flow, qui avait l’ambition de mettre le marché dans sa poche.

 

Même pas peur 😇

Flow et Asana étaient culturellement très différents.

Flow, c’était la startup “faite main”, autofinancée, qui privilégiait la qualité du design et poursuivait l’idéal de réussir toute seule.

Asana, c’était la startup business, rouleau compresseur, dopée aux fonds VC et avec une culture du “quick and dirty”.

Mais Andrew n’avait pas peur. Il voyait que les designs d’Asana étaient moches comparés à ceux de Flow.

 

Le café qu’Andrew va regretter ☕️

Andrew raconte dans un long thread Twitter toute cette histoire.

Et notamment, sa rencontre avec Dustin, ce nouveau compétiteur qui l’invite à prendre un café.

Ils sont à San Francisco. Dustin apparaît comme un gars sympa et humble (vraiment).

Il lui explique l’énorme quantité d’argent qu’ils ont levé, quels sont les top executives qu’ils ont embauché et de conclure avec une neutralité détonante :

“Nous allons vous écraser”.

 

Flow bascule dans le côté sombre de la force 😈

Andrew rit jaune.

Ce jour-là, Asana est passé de concurrent à rival.

Les semaines suivantes, plus Andrew voyait des pubs d’Asana dans la ville ou sur internet, plus il mettait de son propre cash dans Flow.

Il fallait plus de marketing, plus de designers, plus de développeurs pour plus de fonctionnalités.

Andrew injectait jusqu’à 150 000 $ de son propre argent tous les mois pour battre un ennemi qui avait 28 millions de dollars de cash frais dans son compte en banque…

 

La déroute 🔥🚒

10 millions de dollars plus tard, engloutis par l’effort de guerre technologique et marketing, Flow était proche de la banqueroute.

Sa croissance était tombée à 5%, les bugs se multipliaient et les utilisateurs partaient.

Pire encore pour Andrew, Asana avait recruté les meilleurs designers. Leur produit était devenu meilleur que Flow en tous points de vue.

 

Un armistice salvateur 🕊

L’histoire aurait pu se terminer de façon tragique si Andrew n’avait pas posé un genou à terre.

S’il ne s’était pas rendu compte qu’il était entré dans une guerre stupide qui était perdue d’avance.

Il prit alors deux décisions :

1. De ne plus se battre contre Asana

2. De se concentrer sur la satisfaction de leurs clients

Aujourd’hui, Flow reste une belle petite boite, rentable, qui génère près d’un million de dollars de revenus annuels.

 

La vraie raison de cet échec 🤭

Dans son thread Twitter, Andrew évoque toutes les leçons de son échec :

• ne pas jouer la compétition contre des boîtes qui ont des investisseurs

• autofinancer sa boîte marche mieux quand on est sur une niche,

• ou lorsque que l’on a un avantage compétitif unique (marque, image personnelle etc.)

Mais il ne dit pas comment ne pas tomber dans cette compétition irrationnelle qui lui a coûté 10 millions de dollars.

La véritable raison de cet échec est qu’il a perdu le contrôle de ses propres désirs.

 

Flow a imité le désir d’Asana 🤑

Initialement, Flow était une boîte qui avait envie de tout faire par elle-même. Elle voulait rester indépendante et créer un produit de qualité.

Andrew n’avait aucun désir d’être la startup rouleau compresseur. Sa philosophie était même à rebours de l’idéologie d’extrême domination de la Silicon Valley.

Mais ses propres intentions ont été corrompues lors du café avec son compétiteur. Il a vu briller dans les yeux d’Asana un désir de posséder tout le marché.

De la même manière qu’un enfant lâche son jouet pour prendre celui de son voisin, Andrew est devenu obsessionnel de l’objet du désir d’Asana : rafler le marché.

 

Surveillez votre FOMO 😱

La première conséquence de cette imitation irrésistible, dont nous sommes tous victimes, c’est le Fear Of Missing Out.

Notre compétiteur a vu quelque chose que nous n’avions pas vu. Et si nous étions en train de passer à côté de quelque chose ?

Plus de business ? Plus de gloire ? Plus vite ? Plus facilement ?

 

Gardez la foi en vos idéaux ⚔️❤️

Ces doutes peuvent venir balayer toutes les promesses que nous nous faisons à nous-même.

Pour Flow, c’était de créer une boîte tech artisanale, une chose rare dans la Silicon Valley.

Pour nous, chez WAKE UP, c’est de mettre plus d’humanisme dans les entreprises.

Pour vous, c’est peut-être un autre idéal.

Si c’est le cas, vous êtes aussi exposé au doute.

Car nos semblables, nos collègues, nos entreprises concurrentes et même nos propres amis, n’ont pas tous les mêmes désirs que nous.

 

Nous sommes tous tentés 🍎

De nombreuses personnes désirent encore des intitulés de postes prestigieux, des grandes responsabilités, des gros titres de presse, du cash facile et autres prisons dorées à l’abri de toute exposition à la vulnérabilité.

Et à les écouter, à les regarder, nous sommes tous tentés d’oublier d’où nous venons et pourquoi nous luttons pour nos idéaux.

Ce n’est pas désirer l’impossible qui est difficile. Ce qui est difficile, c’est de désirer quelque chose qui n’est pas désiré par tout le monde.

 

Il y a plus à gagner ⭐️

Andrew a payé 10 millions de dollars la corruption de ses propres désirs. Mais ce n’est pas le pire.

S’il s’était tenu à ses promesses, il aurait certainement créé un business différent.

Il aurait créé un produit encore plus innovant et inspirant pour ses clients.

Il aurait épargné à son staff 12 années d’ultra-pression.

A la fin, son équipe n’aurait pas été déçue, elle aurait été fière.

Alors à quoi ressemblerait le monde si tous les dirigeants et toutes les entreprises se mettaient à suivre leur propres intuitions, leur propre créativité, leur propre cœur ?

Si nous cessions de nous imiter bêtement de peur de rater le coup du siècle ?

 

Imitons la nature 🌻

Ce serait, je le crois, le déclin des guerres économiques.

Ce seraient des millions de vies épargnées par le feu non pas des armes, mais du productivisme.

Ce serait l’émergence d’une diversité incroyable de business et de services.

Ce seraient des équipes heureuses, créatives et responsables.

Ce serait une économie à l’image de la nature : équilibrée, abondante et durable.

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Le succès de Facebook cache un secret de management

Seul Pether Thiel connaît ce secret.

Le succès de Facebook cache un secret de management

zFévrier 2004, Mark Zuckerberg vient de mettre en ligne son nouveau site : TheFacebook.com.

Le buzz est immédiat. En 24h, 1500 personnes s’inscrivent sur le réseau.

5 mois plus tard, les 1000 $ de Zuckerberg ne suffisent plus à payer les serveurs.

Peter Thiel, ancien fondateur de Paypal, investit alors 500 000 $.

Il joue un coup de maître en devenant le premier investisseur chez Facebook.

Thiel deviendra alors milliardaire. Mais ce n’est pas un hasard…

 

L’influence méconnue chez Peter Thiel 🤫

Dans les années 90, Peter Thiel était l’élève de René Girard à l’université de Stanford.

Considéré comme le Darwin de l’anthropologie, René Girard est à l’origine d’une théorie dont l’universalité a longtemps dérangé : le désir mimétique.

Elle dit que nous sommes tous en imitation permanente, qu’on le veuille ou non. Et en particulier, nous imitons les désirs de nos voisins.

 

Désir mimétique au quotidien 🍰

Par exemple, lors d’un resto entre amis, qui n’a jamais refusé un désert puis s’est finalement laissé tenté ?

C’est parce que nous voyons les autres s’enthousiasmer sur la carte des déserts que nous cédons au désir… des autres !

(Pour rappel, nous n’en voulions pas initialement.)

Il en est de même dès que l’on voit un ami s’émerveiller sur son iPhone, son voyage aux Seychelles ou tout simplement, quand quelqu’un adore quelqu’un d’autre (stars, politiciens, conjoints, influenceurs etc.).

Nous devenons alors des fans, des followers, des stalkers et des consommateurs (compulsifs).

 

L’opportunité à 1 milliard qu’a vu Peter Thiel 🤑

Dès que le désir d’un autre s’installe chez nous, nous créons une relation qui prend racine autour de l’objet du désir : un désert, une cigarette, un leader ou une idéologie.

Car l’autre qui nous voit désirer, va lui-même désirer encore plus ce qu’il voulait initialement.

Cette boucle mimétique est aujourd’hui bien connue suite à la découverte des neurones miroirs, qui interviennent aussi dans l’apprentissage et l’empathie.

Peter Thiel a donc vite compris que Facebook allait virtualiser à l’échelle mondiale ce mécanisme et mettre en ligne ce qui se passe autour de notre table de restaurant.

La carte des déserts allait être remplacée par les photos en ligne et les yeux qui pétillent seraient les likes et les commentaires.

 

Facebook, machine à mimétisme 👥

Avant d’être un réseau social, Facebook est donc un réseau mimétique illimité et global.

Des millions de gens peuvent sonder et s’approprier en temps réel les désirs de millions d’autres gens, autour d’objets qui deviennent cultes pour ne pas dire culturels : memes, scènes de film, gadgets etc.

C’est le triangle du désir mimétique.

 

L’agenda caché pour un désir mimétique réussi 🗝

Thiel, en tant que membre du conseil d’administration de Facebook et bon businessman, s’est donc probablement assuré que Zuckerberg crée la parfaite machine mimétique :

• Montrer le désir des gens (pouces, coeurs, emojis)

• Montrer l’authenticité de ces désirs (demande des cartes d’identité, vrais noms, vraies photos de profil etc.)

• Montrer en premier ce que la masse désire le plus (algorithmes)

• Rassembler les gens dont les désirs sont similaires (intérêts, communautés, groupes, jeux etc.)

• Eviter de montrer des choses qu’on ne désirerait pas naturellement (recommandations basées sur la personnalité)

Près de 20 ans après la création de Facebook, ces fondamentaux sont toujours tous respectés et plus que jamais optimisés.

L’Australie avait par exemple supprimé les likes sur Instagram pour préserver la santé psychologique de ses utilisateurs. Mais les likes sont revenus deux ans plus tard.

On ne change pas une équipe qui gagne…

 

La dictature des buzz 🤴

Avant, on voyait des foules hystériques à l’entrée des magasins lors des soldes.

Maintenant, les foules inondent le web et se rassemblent autour de buzz :

• instagramers, youtubers
• hashtags (#prayforamazoina #metoo #balancetastartup etc.)
• propos radicaux et choquants (Trump)

Plus ces foules sont grandes, plus elles polarisent les opinions et plus il est difficile (voire dangereux) d’avoir des avis alternatifs.

La pensée mainstream, tout comme la contre-pensée mainstream, sont gardées par leurs ‘haters’ respectifs.

La nuance n’existe plus et la dictature des pensées de masse s’installe.

 

Au complot ? 😲

Il n’y a pas à condamner Facebook ou à crier au complot.

Premièrement, tous les réseaux sociaux fonctionnent désormais ainsi (LinkedIn, Twitter etc.). Deuxièmement, Facebook ne fait qu’amplifier ce qui se passe déjà dans nos maisons et nos entreprises.

Si Facebook et Instagram ont réussi à rassembler plus de 2 milliards d’utilisateurs, c’est qu’ils ont réussi à épouser de façon remarquable ce qui est à la racine de la nature humaine.

‘Social media proved to be more important than it looked, because it’s about our natures.’​ – Peter Thiel

La tech a un coup d’avance sur l’éducation nationale et sur ce que la société connaît d’elle-même. Dont acte.

Il faut maintenant se mettre à la page pour ne plus être esclave des mécanismes mimétiques dans notre quotidien.

 

Au boulot, le mimétisme négatif est partout 🧐

En effet, que se passe-t-il quand :

• Deux personnes d’une même équipe veulent le même poste ? Elles finissent par se battre pour l’avoir et celui qui perd est mis au placard car sa négativité dérange.

• Une réorganisation décidée à huis clos est imposée ? Les groupes contestataires s’unissent autour de l’injustice et le dialogue est rompu.

• Une mauvaise idée fait l’unanimité et les avis dissidents sont étouffés ? C’est la catastrophe assurée (pensée de groupe).

• Une personne est en souffrance personnelle ? Elle contamine toute une équipe de sa négativité et plombe la productivité.

• Les managers sont conviés aux conventions annuelles privées ? Les collaborateurs les voient, les envient et veulent tous devenir manager, notamment ceux qui ne sont pas fait pour manager (les petits chefs).

 

Il se produit à l’échelle locale ce que Facebook montre en gros au monde : des désirs corrompus, des guerres d’ego, de l’auto-censure, des leaders incompétents et des catastrophes collectives.

 

Le management mimétique est toxique 😵

Plus on s’imite dans nos désirs, plus on se ressemble.

Plus on se ressemble, plus on veut les mêmes choses (mêmes postes, mêmes projets, mêmes infos, même salaire, mêmes places de parking privées etc.)

Plus on veut les mêmes choses, plus on a d’occasions de se disputer, de ruminer et d’être égoïste.

Les gagnants protègent les privilèges qu’ils ont acquis. Les perdants cultivent la défiance et l’amertume.

Au moindre désaccord sur une décision à prendre et c’est toute cette dette émotionnelle qui ressurgit : comportements passifs-agressifs, désengagement, arrêts maladies.

Cela crée des cultures d’entreprise toxiques, irrationnelles, basées sur le contrôle et la rétention d’infos de toutes parts. Une anti-productivité par excellence.

 

L’authenticité, la clé d’un management anti-mimétique 🙌

Le mot clé pour un management qui ne tourne pas au vinaigre c’est la différenciation.

La bonne nouvelle, c’est que les différences humaines sont déjà présentes dans nos entreprises.

La mauvaise, c’est qu’il existe rarement une politique officielle de l’authenticité qui autorise le développement de ces diversités.

“Ce ne sont pas nos différences qui nous divisent, mais nos ressemblances.” – René Girard

 

4 questions pour une politique de l’authenticité ✅

Si vous êtes dirigeant ou manager, que faites-vous donc pour :

1. Laisser exprimer et faire connaître les talents et les personnalités dans votre équipe ?
2. Laisser exprimer les fardeaux émotionnels au lieu d’attendre qu’ils fassent cocotte minute ?
3. Donner à vos coéquipiers des missions qui collent réellement à leurs aspirations profondes et uniques ?
4. Faire en sorte que vos coéquipiers ne se jalousent pas entre eux, mais au contraire reconnaissent ce que chacun apporte d’unique ?

Avec Boussole, nous observons que les équipes les plus saines et les plus performantes sont celles qui prennent le temps d’avoir des conversations autour de leur unicité et mettent en place des règles pour ne pas se laisser piéger par un mimétisme négatif.

 

Faire place au mimétisme positif ❤️

Le succès de Facebook n’est pas un hasard. Il répond à des fondamentaux humains décrits par René Girard, retransmis par Peter Thiel et parfaitement mis en œuvre par Mark Zuckerberg.

Dès que l’on commence à reconnaître l’influence négative du mimétisme au bureau jusque dans l’intimité de nos vies, chacun peut reprendre le pouvoir pour explorer une autre façon de vivre ensemble.

Le remède au mimétisme négatif n’est autre que l’authenticité.

Plus le management autorisera la diversité, les différences et l’expression personnelle, plus nos entreprises seront saines, durables et source de stabilité sociale.

Sans cela, les mimétismes positifs que sont l’apprentissage, l’empathie et l’amour n’auront aucune chance dans nos sociétés.

Et Dieu sait si c’est ce dont on a le plus besoin après cette pandémie !

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Imiter la concurrence : l’erreur fatale de Coca-Cola

Voici les leçons de leadership à tirer de la guerre Pepsi-Cola.

Imiter la concurrence : l’erreur fatale de Coca-Cola

Coca-Cola et Pepsi sont des frères ennemis depuis toujours. Ils sont le Caïn et l’Abel du business. Mais cela, ils ont mis 100 ans à le reconnaître publiquement et le désaveu de cette rivalité leur a coûté des millions de dollars.

Genèse 🥤

Comme souvent dans le business, les bonnes idées naissent en même temps. La recette mythique du Coca-Cola apparaît en 1886. Pepsi-Cola, le cadet, naît 7 ans plus tard. Les deux sont des boissons gazeuses au goût de cola et les deux désirent la même chose : conquérir le marché des boissons non-alcoolisées.

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Victoire écrasante 🎰

Toutefois, les deux frères ne vivent pas la même croissance. Coca-Cola fait un démarrage sur les chapeaux de roue et détient 60% des parts de marché en 1945. De son côté, Pepsi entre en faillite en 1923 avant d’être racheté par Charles Guth, un homme d’affaires qui ne cèdera pas face aux trois propositions de rachat par Coca.

 

L’outsider qui dérange 🙄

Coca vit sa plus belle vie. Mais dans les années 50, un nouvel homme arrive à la tête de Pepsi. Walter Mack est décidé à prendre toutes les places que Coca n’a pas prise. Il cible la communauté afro-américaine et Pepsi fait un carton. 

 

Sous surveillance 👀

Pour Coca, Pepsi n’est en rien son frère jumeau. Il l’appelle “l’imitateur”. Mais ce dédain cache une obsession. L’espionnage industriel va bon train et Woodruff, le patron de Coca, met en place une cellule spéciale chargée d’anticiper les prochains coups de l’imitateur. En attendant, Pepsi continue d’attirer toujours plus de clients en mettant en scène son produit avec Michael Jackson et Madonna

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Coca part en vrille 😵

En 1983, Coca est en déroute face à Pepsi. La marque a perdu 38% de ses parts de marché. Son nouveau patron, Roberto Goizueta est prêt à transformer la marque sacrée pour en finir avec l’ennemi. Mais Pepsi n’a pas dit son dernier mot. Les tests en aveugles effectués lors du Pepsi-Challenge montrent que les américains préfèrent le goût du Pepsi au Coca-Cola. C’est le coup de grâce.

 

La Guerre des Colas est déclarée 🔥

Coca et Pepsi sont tous les deux à la veille de leur centenaire. Après avoir fait leur vie de façon séparée, les deux frères entrent désormais dans une lutte irrationnelle dont les choix vont coûter des millions de dollars. Au même moment, Coco-Cola développe une recette plus douce qui ressemble au Pepsi. Et Pepsi développe une recette plus forte qui ressemble au Coca…

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Coca tire le premier 🥊

Coca coupe l’herbe sous le pied de Pepsi. La marque légendaire lance en grande pompe sa nouvelle recette avant Pepsi. Le New Coke remplace définitivement le Coca-Cola historique. C’est un coup d’éclat sur le marché des boissons gazeuses. Goizueta, croît ainsi écraser Pepsi en devant lui-même ce frère ennemi. L’imitateur devient l’imité. Goizueta va le regretter…

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La pire erreur marketing de l’histoire du capitalisme 🥵

Le changement de recette de Coca devient un scandale international 

  • plus 40 000 appels sur les standards,

  • des groupes s’organisent autour de Class Actions 

  • et même Fidel Castro y voit le signe du déclin du capitalisme Américain. 

Pepsi est aux anges. La firme prend +14% de croissance. 

 

Bilan du désastre 💸

79 jours plus tard, Coca abandonne le New Coke et remet sur le marché le Coca-Cola Classic. Le bilan est lourd puisque Coca avait investi 4 millions de dollars rien que pour sa campagne de test. Tous les investissements R&D et marketing sont partis en fumée en quelques jours. Le tableau est analogue pour Pepsi puisqu’ils n’ont jamais sorti leur nouvelle recette.

 

Pourquoi une telle erreur ? 🧠

Tout dirigeant sait qu’un des principes fondateurs du marketing est la différenciation. Mais Goizueta avait oublié cela, quand bien même tout son management était contre l’idée du New Coke. Pourquoi ? Parce que Goizueta était sous l’emprise d’un principe biologique encore plus puissant : celui des neurones miroirs.

 

L’obsession de la concurrence 👁

Coca était obsédé par Pepsi depuis des décennies. Sauf que cette observation permanente s’est dangereusement transformée en une imitation involontaire. Ce mécanisme d’imitation est aujourd’hui bien connu des neuroscientifiques. Plus nous observons avec fascination une autre personne, plus nos neurones miroirs se synchronisent avec cette personne. Nous finissons par imiter irrésistiblement ses gestes, son style, sa façon de penser et ses stratégies.

 

Dangereuse proximité 🥂

Coca et Pepsi n’avaient pas conscience du lien de rivalité mimétique qui les aspirait. Au départ, Coca était bien différent de Pepsi de part son succès commercial. De même, Pepsi est resté différent de Coca en allant chercher une clientèle différente. Mais dans les années 80, il n’y avait plus de différences. Les deux avaient la même taille, se battaient pour le même gâteau et voulaient vendre le même produit. Finalement, ils en ont oublié l’essentiel : leurs clients et leurs origines culturelles.

 

Les symptômes à surveiller 🧐

La spirale mimétique touche tout le monde. Des dirigeants milliardaires comme ceux de Coca, aux managers et aux collaborateurs. Vous commencez à vous faire aspirer par ce mécanisme biologique lorsque :

  • Vous scrutez de façon irrésistible votre concurrence

  • Vous faites des choix en fonction de ce que font les autres

  • Vous cherchez à dominer la concurrence au lieu de vous dépasser vous-même

  • Vous ne tenez pas compte de votre ADN culturel dans vos choix stratégiques

 

Cultivez votre unicité ⭐️

Mieux que de regarder la concurrence et de céder aux perches qu’elle vous tend, demandez vous en permanence :

  • Quelle est l’unicité de mon équipe, de mon entreprise ?

  • Quelles sont nos valeurs, notre façon de penser qui nous est propre ?

  • Qu’est-ce que nos clients apprécient chez nous et que les autres n’ont pas ?

  • Quels talents intrinsèques est-ce que je possède en tant qu’individu et que mes collègues n’ont pas ?

  • Est-ce que le développement de nos forces fait partie de notre stratégie ?

 

Personne ne peut vous battre au jeu d’être vous-même. Coca en a payé le prix avant de le comprendre et retrouver sa gloire. Votre unicité est votre meilleur patrimoine immatériel. Il est source de sérénité, de paix, d’excellence et de respect des autres. À l’heure de la mondialisation et son imitation généralisée, la recherche de l’unicité est d’une étonnante utilité publique.

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Les tests de personnalité sont utiles à tous, même aux sceptiques.

Et ce sont les études scientifiques qui le disent.

Les tests de personnalité sont utiles à tous, même aux sceptiques.

Les tests de personnalité c’est comme l’éducation. Tout le monde a un avis dessus. On y trouve des défenseurs et des détracteurs. Pour sortir des clivages, essayons de prendre du recul pour la faire la part entre les mythes et la réalité.

 

L’effet horoscope 🔮

C’est peut-être l’appréhension numéro 1 que l’on peut avoir lorsque l’on s’apprête à passer un test de personnalité. On se méfie par défaut des tests comme des horoscopes et cela a un nom : l’effet Barnum

Ce phénomène vient d’une expérience scientifique menée par le psychologue Bertram Forer en 1948. Ce chercheur faisait passer un test de personnalité à ses étudiants. Sauf qu’au lieu de leur donner des résultats réellement issus de l’analyse du test, il leur donnait un texte tiré d’un mix d’horoscopes.

Résultat ? Tout le monde se retrouvait à près de 90%.

Cette expérience sème nécessairement le doute. Les résultats des tests sont-ils vrais ? Puis-je faire confiance au système des tests ? Pour éviter ce genre de déconvenue vous pouvez faire deux choses.

La première est de vérifier le sérieux du test que vous vous apprêtez à utiliser. Repose-t-il sur un cadre théorique fort ? Les types de Jung ? Les traits du Big 5 etc. ?

La deuxième est de faire lire à des collègues qui vous connaissent bien la description donnée par le test. Ils doivent pouvoir reconnaître les grandes tendances de votre personnalité. 

 

Je n’aime pas les cases ❌

Les détracteurs du MBTI, comme le Dr Adam Grant, sont les premiers à critiquer tout test qui mettrait dans une case. Au lieu de “cases” et de “types”, ces chercheurs préfèrent parler de “continuum” et de “traits”. Par exemple pour Grant, personne n’est purement introverti ou extraverti. On glisse de l’un à l’autre, en clair on peut être l’un et l’autre.

Tout ceci est vrai dans un sens. Vous pouvez agir de façon introvertie ou extravertie selon les situations que vous rencontrez. Par exemple, quand vous arrivez dans une nouvelle équipe vous pouvez avoir tendance à être plus extraverti pour vous intégrer.

C’est possible, car nous possédons en nous toutes les facettes de la personnalité humaine. Ce qui permet d’ailleurs à l’effet Barnum de fonctionner en décrivant tout… et rien. En revanche, ces potentiels infinis ne doivent pas masquer et encore moins annuler la compréhension de nos préférences.

Si l’on peut être introverti et extraverti, nous avons aussi toutes et tous une préférence naturelle pour l’un ou l’autre. Prenons une analogie avec la nourriture. Certains préfèrent globalement le sucré au salé. Or nous mangeons tous des deux et personne ne s’offusque d’être mis dans une case lorsqu’on lui dit “toi, t’es plus sucré que salé”.

Quand vous choisissez un test, allez donc chercher ceux qui s’intéressent aux préférences personnelles.

Choisissez aussi les tests qui ont pour principal objectif la connaissance et le développement de soi. Leur but n’est pas de prédire parfaitement qui vous êtes en toutes circonstances, mais de faciliter l’introspection en éveillant votre curiosité et celle des autres.

Évitez donc les tests de recrutement ou d’assessment qui sont en priorité conçus pour prédire les performances en passant par des scores et des comparaisons. Leur finalité étant parfois plus industrielle qu’humaniste.

 

Ma personnalité n’est pas figée 🕊

Si certains ont la sensation que les tests de personnalité les mettent dans des cases, ce dont ils ont encore plus horreur, c’est que ces cases soient pour la vie.

En pratique, évidemment que notre personnalité évolue au cours de notre vie. Nous mûrissons, nos valeurs évoluent et même certains traits de notre personnalité changent.

C’est ce qu’ont observé les chercheurs de l’université de Houston. En 1969, ils avaient fait passer un test de personnalité à près de 1800 jeunes de 16 ans. Ils s’étaient ensuite donné rendez-vous 50 ans plus tard avec le même test. 

Le résultat tomba en 2019. Certains traits de personnalité avaient évolué. Mais surprise, l’ordre global des préférences restait inchangé à l’âge de 66 ans.

En clair, oui il y avait des petites évolutions, mais globalement, la personnalité restait la même.

C’est aujourd’hui bien reconnu. Dans la personnalité, il existe une part d’inné et une part d’acquis. Mais encore une fois, la partie évolutive ne doit pas engloutir la connaissance même de la partie innée.

 

Le goût du défi 🙋‍♂️

Finalement, en matière de psychologie de la personnalité il faut reconnaître que les réponses tranchées n’existent pas vraiment. Si l’on s’attend à une science exacte, on ne peut être que déçu.

Toutefois, on peut reconnaître une vertu indubitable : les tests de personnalité nous mettent doublement face à nous-mêmes. Une première fois en décrivant nos caractéristiques globales. Puis une seconde, en défiant ce que nous voulons croire de nous-mêmes :

  • Puis-je vraiment devenir n’importe qui et faire n’importe quoi à la seule force de ma volonté ? 

  • Si ce n’est pas le cas, quelles limites de moi-même est-ce que j’accepte ou je n’accepte pas ?

  • Dois-je m’épuiser à travailler mes faiblesses ? 

  • Ou devrais-je plutôt investir mon énergie pour développer mes talents ?

 

En somme, si les tests de personnalité créent autant d’enthousiasme que de scepticisme, c’est peut-être parce qu’ils nous amènent à des prises de responsabilité sur notre vie professionnelle autant que personnelle. Certains les embrassent avec joie, d’autres ne sont pas prêts et les évitent. Mais en 2021, je pense que la connaissance de soi devrait être accompagnée et démocratisée au sein de toute entreprise.

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La chose à faire pour responsabiliser vos coéquipiers

Et si vous démarriez par ça ?

La chose à faire pour responsabiliser vos coéquipiers

Vos coéquipiers peuvent être les plus volontaires et les plus sympathiques qui soient, ils peuvent aussi faire couler votre projet commun et vous avec. Cela arrive quand vous cherchez à les responsabiliser sur des missions qui ne collent pas avec leur vraie nature.

 

L’histoire qui devrait être connue de tous

Le conte du Scorpion et de la Grenouille devrait être connu de tout entrepreneur et tout manager. Il raconte l’histoire d’un Scorpion qui souhaite traverser une rivière.

Ce dernier va alors à la rencontre de la Grenouille et lui demande de monter sur son dos pour l’aider à traverser. La Grenouille sait que le Scorpion est dangereux et lui répond :

“Il n’en est pas question ! Je te connais et je sais que si tu montes sur mon dos tu vas me piquer et me tuer”.

Mais le Scorpion insiste avec un argument d’une logique implacable :

“Mais je n’ai aucun intérêt à te piquer, sinon je vais moi-même mourir noyé !”.

Face à cette évidence, la Grenouille accepte. Le Scorpion monte sur son dos, mais alors qu’ils sont au milieu du torrent, le Scorpion pique la Grenouille. Sous le choc, désormais agonisante, la Grenouille s’exclame :

“Mais qu’est-ce que tu as fait, malheureux ! Maintenant je vais mourir et toi aussi !”

Et le Scorpion, s’enfonçant également dans l’eau, de répondre :

“Je n’y peux rien. C’est ma nature…”

 

Cela commence avec une erreur de jugement

Le démarrage d’un nouveau projet est toujours très excitant. Le champ des possibles est grand ouvert devant vous, tout est à créer et vous embarquez avec enthousiasme vos coéquipiers.

C’est une excellente chose. Mais la bonne ambiance et la confiance spontanée s’érodent vite dès que les résultats ne sont pas conformes aux attentes.

Vous pensez que l’autre est fait pour faire A, vous attendez le résultat A, mais il vous délivre le résultat Z.

En tant qu’entrepreneur ou manager cette situation est d’autant plus frustrante que le temps manque. Pour retrouver un peu plus de sérénité et de confiance avec votre équipe, il vous faudra adopter une nouvelle stratégie.

 

Stratégie pour éviter les fausses attentes

Elle commence par la formule du bonheur de Mo Gawdat (revisitée) :

Votre niveau de bonheur managérial = la perception juste de vos coéquipiers – vos attentes erronées envers eux.

Le mal-être managérial apparaît quand vous attendez des choses des autres et que vous vous apercevez que les résultats ne sont pas au rendez-vous.

Dit autrement, le travail en équipe devient un enfer quand vous ne connaissez pas bien vos coéquipiers.

Le problème est que l’on se crée facilement de fausses attentes à propos des autres :

  • votre coéquipier a fait la bonne école, vous supposez qu’il doit être bon en tout

  • il a travaillé dans une super boîte, alors doit en savoir un rayon

  • il prend soin de lui, c’est qu’il doit être super professionnel

  • vous avez entendu dire par quelqu’un qu’il était une star, c’est qu’il doit l’être !

Rassurez-vous, cela arrive à tout le monde. Nous avons tous des biais cognitifs.

Pour changer cela, vous devez premièrement en prendre conscience. Si vous lisez cet article, c’est que vous êtes déjà sur la bonne voie.

Ensuite, il vous faut passer du mode “je suppose” au mode “j’apprends”. Ouvrez les écoutilles pour percevoir les réelles attentes et besoins de vos coéquipiers.

 

Tout va se jouer pendant vos 1:1

Voici tout ce dont vous devez être sûr.e de connaître à propos de vos coéquipiers :

  • ce qui les animent

  • ce qu’ils n’aiment pas du tout

  • ce qui les passionnent

  • ce qu’ils font facilement

  • ce qu’ils aiment comme conditions de travail

  • ce qui les tracassent en ce moment

  • l’histoire de leur vie qui les a amené à travailler avec vous

  • comment ils pensent

  • le sens qu’ils recherchent en travaillant avec vous

  • la place qu’ils veulent avoir auprès de vous et des autres

    etc.

Pour y arriver, il vous faut commencer par mettre de côté tout ce que vous croyez savoir sur eux. Cela est d’autant plus difficile que vous travaillez ensemble depuis longtemps.

Ensuite, cela passe par des conversations régulières et des questions que vous ne posez jamais. Si vous n’avez pas encore installé de rituel de one-to-one hebdomadaire ou bi-mensuel, démarrez dès que possible.

Il vous faut installer un contexte de 1:1 qui permette cette découverte mutuelle. Dans ce cadre vous allez :

  • mettre de côté les problèmes techniques (vous les résoudrez plus tard)

  • poser l’intention de prendre soin de vos coéquipiers

  • préparer à l’avance des questions ouvertes

  • écouter avec bienveillance (avant de jouer les sauveurs, il faut déjà accueillir)

Les bonnes responsabilités aux bonnes personnes

Les choses que vous allez apprendre au cours de ces conversations en one-to-one vont vous apporter beaucoup plus de clarté et de sérénité dans votre relation quotidienne de travail.

Au lieu de suppositions anxiogènes, vous allez avoir des certitudes.

Au lieu de frustrations, vous allez être fier de voir vos coéquipiers se sentir soutenus et compris par vous.

C’est en découvrant ainsi la vraie nature de vos coéquipiers durant les 1 to 1 que vous pourrez décider avec eux des missions qui leur iront le mieux.

 

Responsabiliser vos collaborateurs est un processus

Bien connaître vos coéquipiers n’est pas un but en soi. Ce n’est pas un résultat à obtenir, mais une posture à cultiver.

Vous ne pourrez malheureusement jamais dire “check, ça c’est fait”.

Pourquoi ? Parce que vous ne pourrez jamais effacer totalement vos propres biais de façon de penser.

Vos coéquipiers vous surprendront toujours. D’autant plus s’ils ont une personnalité très différente de la vôtre. Or c’est précisément dans cette diversité que se joue la puissance de votre équipe.

Votre métier en tant que leader est donc de percevoir le plus justement possible le puzzle des personnalités de votre équipe et de les mettre en musique par rapport aux missions à accomplir.

C’est cette compétence managériale que développent les leaders qui réussissent le mieux. Pour apprendre à maîtriser cet art, vous pouvez commencer gratuitement avec notre plateforme Boussole.

 

“L’art de voir est la seule vérité” – Jiddu Krishnamurti

 

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Bien se connaître : l’exercice difficile pour un manager

Et c’est pourtant le seul art à maitriser en tant que manager.

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Dans notre société, il y a l’amalgame répandu qu’un bon manager doit être bon partout. Il doit savoir donner du feedback constructif, enthousiasmer les personnes autour de lui ou d’elle, être empathique, donner du sens, être courageux, donner le cap et la vision stratégique. Tout ça à la fois.

Spoiler : il n’est pas possible d’être tout ceci à la fois. 

Car oui, il s’agit d’une question d’être et non de faire. 

Il s’agit de talents et non de compétences. 

En réalité, le seul art que vous devez absolument maîtriser en tant que manager c’est celui de bien se connaître.

C’est un art qui demande de l’attention et une bonne dose d’humilité. 

C’est le seul exercice qui vous aidera à naviguer au travers des injonctions, à prioriser les tâches où vous êtes fort•e et à vous entourer de personnes complémentaires au sein même de votre équipe.

 

Pour mieux vous connaître en tant que manager, démarrez gratuitement dans Boussole Pro

 

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5 conférences TED pour augmenter son leadership

Voici les grandes conférences à absolument écouter sur le leadership.

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Il y a deux manières d’augmenter son leadership :

• en travaillant sur soi et en prenant conscience de ses talents. (on vous prépare une série d’article là-dessus)
• en s’inspirant des meilleurs et en utilisant leurs techniques au quotidien.

Pour s’inspirer des meilleurs, on vous a sélectionné 5 conférences TED à regarder absolument. Ce sont de grands classiques qui ont d’ores et déjà fait le tour du monde ; elles n’en restent pas moins fondamentales.

1 / Comment les grands leaders inspirent l’action – Simon Sinek

Fasciné par les grands leaders de ce monde, Simon Sinek réussi à codifier avec brio comment ils pensent, agissent et communiquent : de l’intérieur vers l’extérieur. Et il schématise ça avec trois cercles concentriques, qu’il appelle le cercle d’or. 

À l’intérieur et au début : pourquoi. Quelle est votre cause ? Pourquoi faîtes-vous ce que vous faîtes ? Pourquoi vous levez-vous tous les matins ? Si vous parlez de vos convictions, vous attirerez ceux qui croient en ce que vous croyez. Et c’est l’essentiel pour faire adhérer les premiers enthousiastes. Ensuite et seulement, le cercle du “comment” puis le cercle du “quoi”.  

À appliquer dans tous vos discours, qu’ils soient pour faire passer une nouvelle idée à l’équipe ou pour parler de votre projet entrepreneurial.  

2 / Le pouvoir des introvertis – Susan Cain 

Susan Cain brise pour notre plus grand bonheur la croyance répandue qu’introverti serait synonyme de timide. La timidité repose sur la peur du jugement social. L’introversion est comment vous réagissez à la stimulation, y compris la stimulation sociale. Un extraverti veut de grandes quantités de stimulations quand un introverti préfère des environnements feutrés et calmes. Susan Cain explique que la clé pour exercer pleinement nos talents est donc de se mettre dans la zone de stimulation qui nous correspond. Il s’agit d’une question d’énergie. 

Il est important de bien comprendre cette notion d’introversion pour vous mais aussi pour révéler le potentiel des personnes de votre équipe. 

Le TED Talk de Susan Cain.

 

3 / Écoutez, apprenez… puis dirigez ! – Stanley McChrystal:

Stanley McChrystal est un général ultra-décoré aux US, anciens commandants des forces internationales en Afghanistan. Après le 11 septembre, son contexte de travail sur le terrain est chamboulé : tout devient plus rapide, plus sensible, il faut agir vite et de manière coordonnée. Ses équipes sont dispersées dans plus de 20 pays et il doit instaurer la confiance à distance, à coups de visio, appels téléphoniques, etc. Après un échec cuisant, il décide de changer sa posture et de ne plus simplement donner des ordres. Alors en mission, il décide de simplement poser des questions, s’intéresser à ses équipes pour construire un sens commun. 

Ça semble simple, évident presque. Et si les choses les plus simples constituait le remède aux maux complexes ? 

Le TED Talk de Stanley McChrystal. 

 

4 / Le leadership au quotidien – Drew Dudley

Nous avons tous une fois, changé la vie de quelqu’un, que nous en ayons conscience ou non. Et c’est précisément la définition que donne Drew Dudley du leadership : l’impact que nous pouvons avoir sur la vie des uns et des autres. Le leadership ce n’est pas quelque chose qui change le monde, car il n’y a pas de monde. Il n’y a que des personnes. 

Ce talk nous invite à regarder chacune de nos actions de management sous le prisme de l’impact humain. Puissant. 

 

5 / Dirigez comme un grand chef d’orchestre – Itay Talgam

Un chef d’orchestre a cette capacité formidable de créer une harmonie parfaite sans jamais dire un mot. Avec de simples gestes, le devient ordre et le bruit musique. 

Itay Talgam passe en revue les styles de six grands chef d’orchestre : celui qui diffuse le bonheur, celui qui transforme son orchestre en partenaires ou encore celui qui crée les bonnes conditions pour que tout se déroule à merveille. 

Le parallèle est inspirant et dirige notre attention sur une des choses les plus précieuses qu’il soit : l’harmonie. 

Le TED Talk d’Itay Talgam.

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