Imiter la concurrence : l’erreur fatale de Coca-Cola

Voici les leçons de leadership à tirer de la guerre Pepsi-Cola.

Imiter la concurrence : l’erreur fatale de Coca-Cola

Coca-Cola et Pepsi sont des frères ennemis depuis toujours. Ils sont le Caïn et l’Abel du business. Mais cela, ils ont mis 100 ans à le reconnaître publiquement et le désaveu de cette rivalité leur a coûté des millions de dollars.

Genèse 🥤

Comme souvent dans le business, les bonnes idées naissent en même temps. La recette mythique du Coca-Cola apparaît en 1886. Pepsi-Cola, le cadet, naît 7 ans plus tard. Les deux sont des boissons gazeuses au goût de cola et les deux désirent la même chose : conquérir le marché des boissons non-alcoolisées.

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Victoire écrasante 🎰

Toutefois, les deux frères ne vivent pas la même croissance. Coca-Cola fait un démarrage sur les chapeaux de roue et détient 60% des parts de marché en 1945. De son côté, Pepsi entre en faillite en 1923 avant d’être racheté par Charles Guth, un homme d’affaires qui ne cèdera pas face aux trois propositions de rachat par Coca.

 

L’outsider qui dérange 🙄

Coca vit sa plus belle vie. Mais dans les années 50, un nouvel homme arrive à la tête de Pepsi. Walter Mack est décidé à prendre toutes les places que Coca n’a pas prise. Il cible la communauté afro-américaine et Pepsi fait un carton. 

 

Sous surveillance 👀

Pour Coca, Pepsi n’est en rien son frère jumeau. Il l’appelle “l’imitateur”. Mais ce dédain cache une obsession. L’espionnage industriel va bon train et Woodruff, le patron de Coca, met en place une cellule spéciale chargée d’anticiper les prochains coups de l’imitateur. En attendant, Pepsi continue d’attirer toujours plus de clients en mettant en scène son produit avec Michael Jackson et Madonna

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Coca part en vrille 😵

En 1983, Coca est en déroute face à Pepsi. La marque a perdu 38% de ses parts de marché. Son nouveau patron, Roberto Goizueta est prêt à transformer la marque sacrée pour en finir avec l’ennemi. Mais Pepsi n’a pas dit son dernier mot. Les tests en aveugles effectués lors du Pepsi-Challenge montrent que les américains préfèrent le goût du Pepsi au Coca-Cola. C’est le coup de grâce.

 

La Guerre des Colas est déclarée 🔥

Coca et Pepsi sont tous les deux à la veille de leur centenaire. Après avoir fait leur vie de façon séparée, les deux frères entrent désormais dans une lutte irrationnelle dont les choix vont coûter des millions de dollars. Au même moment, Coco-Cola développe une recette plus douce qui ressemble au Pepsi. Et Pepsi développe une recette plus forte qui ressemble au Coca…

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Coca tire le premier 🥊

Coca coupe l’herbe sous le pied de Pepsi. La marque légendaire lance en grande pompe sa nouvelle recette avant Pepsi. Le New Coke remplace définitivement le Coca-Cola historique. C’est un coup d’éclat sur le marché des boissons gazeuses. Goizueta, croît ainsi écraser Pepsi en devant lui-même ce frère ennemi. L’imitateur devient l’imité. Goizueta va le regretter…

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La pire erreur marketing de l’histoire du capitalisme 🥵

Le changement de recette de Coca devient un scandale international 

  • plus 40 000 appels sur les standards,

  • des groupes s’organisent autour de Class Actions 

  • et même Fidel Castro y voit le signe du déclin du capitalisme Américain. 

Pepsi est aux anges. La firme prend +14% de croissance. 

 

Bilan du désastre 💸

79 jours plus tard, Coca abandonne le New Coke et remet sur le marché le Coca-Cola Classic. Le bilan est lourd puisque Coca avait investi 4 millions de dollars rien que pour sa campagne de test. Tous les investissements R&D et marketing sont partis en fumée en quelques jours. Le tableau est analogue pour Pepsi puisqu’ils n’ont jamais sorti leur nouvelle recette.

 

Pourquoi une telle erreur ? 🧠

Tout dirigeant sait qu’un des principes fondateurs du marketing est la différenciation. Mais Goizueta avait oublié cela, quand bien même tout son management était contre l’idée du New Coke. Pourquoi ? Parce que Goizueta était sous l’emprise d’un principe biologique encore plus puissant : celui des neurones miroirs.

 

L’obsession de la concurrence 👁

Coca était obsédé par Pepsi depuis des décennies. Sauf que cette observation permanente s’est dangereusement transformée en une imitation involontaire. Ce mécanisme d’imitation est aujourd’hui bien connu des neuroscientifiques. Plus nous observons avec fascination une autre personne, plus nos neurones miroirs se synchronisent avec cette personne. Nous finissons par imiter irrésistiblement ses gestes, son style, sa façon de penser et ses stratégies.

 

Dangereuse proximité 🥂

Coca et Pepsi n’avaient pas conscience du lien de rivalité mimétique qui les aspirait. Au départ, Coca était bien différent de Pepsi de part son succès commercial. De même, Pepsi est resté différent de Coca en allant chercher une clientèle différente. Mais dans les années 80, il n’y avait plus de différences. Les deux avaient la même taille, se battaient pour le même gâteau et voulaient vendre le même produit. Finalement, ils en ont oublié l’essentiel : leurs clients et leurs origines culturelles.

 

Les symptômes à surveiller 🧐

La spirale mimétique touche tout le monde. Des dirigeants milliardaires comme ceux de Coca, aux managers et aux collaborateurs. Vous commencez à vous faire aspirer par ce mécanisme biologique lorsque :

  • Vous scrutez de façon irrésistible votre concurrence

  • Vous faites des choix en fonction de ce que font les autres

  • Vous cherchez à dominer la concurrence au lieu de vous dépasser vous-même

  • Vous ne tenez pas compte de votre ADN culturel dans vos choix stratégiques

 

Cultivez votre unicité ⭐️

Mieux que de regarder la concurrence et de céder aux perches qu’elle vous tend, demandez vous en permanence :

  • Quelle est l’unicité de mon équipe, de mon entreprise ?

  • Quelles sont nos valeurs, notre façon de penser qui nous est propre ?

  • Qu’est-ce que nos clients apprécient chez nous et que les autres n’ont pas ?

  • Quels talents intrinsèques est-ce que je possède en tant qu’individu et que mes collègues n’ont pas ?

  • Est-ce que le développement de nos forces fait partie de notre stratégie ?

 

Personne ne peut vous battre au jeu d’être vous-même. Coca en a payé le prix avant de le comprendre et retrouver sa gloire. Votre unicité est votre meilleur patrimoine immatériel. Il est source de sérénité, de paix, d’excellence et de respect des autres. À l’heure de la mondialisation et son imitation généralisée, la recherche de l’unicité est d’une étonnante utilité publique.

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Le jour où Google a viré ses managers

Après la décision du CEO, voici ce qu’il se passe.

Le jour où Google a viré ses managers

C’était en juillet 2001. Google était en plein boom et son CEO, Larry Page, voulait lancer Google Livres, un moteur de recherche pour retrouver en ligne tous les livres papier du monde.

Sauf qu’aucun de ses ingénieurs n’avait encore pris le temps de bosser sur le sujet.

Impatient, Larry Page se mit alors à la recherche du bouc émissaire à l’origine de cette inertie. Ce furent les managers.

Du jour au lendemain, Larry Page annonça à ses tous ses managers de projets qu’ils étaient licenciés. Pour lui, l’expertise métier des ingénieurs était largement suffisante pour faire avancer Google. Les collaborateurs étaient sous le choc

 

Pas de manager : pas de productivité 😓

Comme bien souvent dans la vie, c’est lorsque l’on perd quelque chose que l’on se rend compte de sa valeur. Privés de leurs managers :

  • les ingénieurs de Google se sont retrouvés isolés,

  • sans feedbacks, ils ont commencé à s’éparpiller

  • et à faire du travail en double sans le savoir.

Face à ce désastre de productivité, Larry Page a dû rapidement réintégrer des managers.

 

La rétention dépend essentiellement du manager 🏆

Après cet évènement éprouvant, Google a lancé un projet de recherche interne sur le management (Oxygen Project).

Si les managers étaient finalement importants, les analystes se sont demandés en quoi ils avaient un impact sur la rétention de leurs collaborateurs.

Le top 3 des raisons pour lesquelles un collaborateur quittait Google fut limpide :

  1. Un mauvais manager

  2. De mauvaises relations dans l’équipe

  3. Le sentiment d’inutilité

L’influence du manager est capitale dans la rétention.

D’autres recherches menées par Gallup disent la même chose : les gens ne quittent pas une entreprise, ils quittent leur équipe.

Connaissant désormais l’impact business des managers, Google est ensuite allé à la recherche de ses 10 commandements du bon manager.

Ils ont fait parler les données pour donner un ordre de priorité aux qualités du bon manager.

 

Un bon manager est un bon coach 🙌

Sur un échantillon interne de 10 000 observations et sur plus de 100 variables, ils ont établi le top 10 des codes du bon manager. Chez Google, un bon manager :

  1. Est un bon coach

  2. Responsabilise son équipe et ne micromanage pas

  3. Crée une ambiance d’équipe inclusive et soucieuse du bien-être

  4. Recherche des résultats

  5. Est un bon communiquant, il écoute et partage les infos

  6. Encourage le développement professionnel

  7. Est au clair sur la vision et la stratégie pour son équipe

  8. Possède une expertise technique pour aider son équipe

  9. Collabore avec les autres entités de l’entreprise

  10. Est un preneur de décisions

Contrairement à ce que l’on croit fréquemment, l’expertise technique n’est qu’en 8ème position, loin derrière des soft skills humains.

 

Mais tout le monde n’est pas fait pour manager 👀

Une fois le diagnostic établi, Google a lancé son plan de transformation managériale.

Les programmes de leadership ont vite porté leurs fruits. La qualité du management de leurs pires managers a augmenté de 75%.

Mais d’autres recherches externes ont aussi montré une limite à cette transformation.

Gallup a alerté sur le fait que seulement 10% des personnes ont les qualités naturelles pour être d’excellents managers.

Beaucoup de personnes occupent des postes de management sans qu’elles aient vraiment les affinités naturelles.

Dans ce processus, il faut donc certes transformer, mais aussi réorganiser.

Il faut mettre fin à ces routines où les experts sont aveuglément propulsés au rang de manager et se rappeler que les sachants ne font pas forcément les meilleurs managers…

 

Il y a 20 ans, le succès d’une entreprise pouvait encore se jouer sur un bon positionnement marketing et un bon produit. C’est ce sur quoi pariait Larry Page. Mais à l’heure de l’ultra-compétitivité et des crises, c’est le facteur humain qui fait la différence. Le futur des entreprises se joue désormais à l’échelle des équipes. Ce sont elles, avec leurs managers, qui font émerger les idées et les initiatives qui permettent de créer les transitions organisationnelles, économiques et écologiques dont nous avons tous besoin.

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Les tests de personnalité sont utiles à tous, même aux sceptiques.

Et ce sont les études scientifiques qui le disent.

Les tests de personnalité sont utiles à tous, même aux sceptiques.

Les tests de personnalité c’est comme l’éducation. Tout le monde a un avis dessus. On y trouve des défenseurs et des détracteurs. Pour sortir des clivages, essayons de prendre du recul pour la faire la part entre les mythes et la réalité.

 

L’effet horoscope 🔮

C’est peut-être l’appréhension numéro 1 que l’on peut avoir lorsque l’on s’apprête à passer un test de personnalité. On se méfie par défaut des tests comme des horoscopes et cela a un nom : l’effet Barnum

Ce phénomène vient d’une expérience scientifique menée par le psychologue Bertram Forer en 1948. Ce chercheur faisait passer un test de personnalité à ses étudiants. Sauf qu’au lieu de leur donner des résultats réellement issus de l’analyse du test, il leur donnait un texte tiré d’un mix d’horoscopes.

Résultat ? Tout le monde se retrouvait à près de 90%.

Cette expérience sème nécessairement le doute. Les résultats des tests sont-ils vrais ? Puis-je faire confiance au système des tests ? Pour éviter ce genre de déconvenue vous pouvez faire deux choses.

La première est de vérifier le sérieux du test que vous vous apprêtez à utiliser. Repose-t-il sur un cadre théorique fort ? Les types de Jung ? Les traits du Big 5 etc. ?

La deuxième est de faire lire à des collègues qui vous connaissent bien la description donnée par le test. Ils doivent pouvoir reconnaître les grandes tendances de votre personnalité. 

 

Je n’aime pas les cases ❌

Les détracteurs du MBTI, comme le Dr Adam Grant, sont les premiers à critiquer tout test qui mettrait dans une case. Au lieu de “cases” et de “types”, ces chercheurs préfèrent parler de “continuum” et de “traits”. Par exemple pour Grant, personne n’est purement introverti ou extraverti. On glisse de l’un à l’autre, en clair on peut être l’un et l’autre.

Tout ceci est vrai dans un sens. Vous pouvez agir de façon introvertie ou extravertie selon les situations que vous rencontrez. Par exemple, quand vous arrivez dans une nouvelle équipe vous pouvez avoir tendance à être plus extraverti pour vous intégrer.

C’est possible, car nous possédons en nous toutes les facettes de la personnalité humaine. Ce qui permet d’ailleurs à l’effet Barnum de fonctionner en décrivant tout… et rien. En revanche, ces potentiels infinis ne doivent pas masquer et encore moins annuler la compréhension de nos préférences.

Si l’on peut être introverti et extraverti, nous avons aussi toutes et tous une préférence naturelle pour l’un ou l’autre. Prenons une analogie avec la nourriture. Certains préfèrent globalement le sucré au salé. Or nous mangeons tous des deux et personne ne s’offusque d’être mis dans une case lorsqu’on lui dit “toi, t’es plus sucré que salé”.

Quand vous choisissez un test, allez donc chercher ceux qui s’intéressent aux préférences personnelles.

Choisissez aussi les tests qui ont pour principal objectif la connaissance et le développement de soi. Leur but n’est pas de prédire parfaitement qui vous êtes en toutes circonstances, mais de faciliter l’introspection en éveillant votre curiosité et celle des autres.

Évitez donc les tests de recrutement ou d’assessment qui sont en priorité conçus pour prédire les performances en passant par des scores et des comparaisons. Leur finalité étant parfois plus industrielle qu’humaniste.

 

Ma personnalité n’est pas figée 🕊

Si certains ont la sensation que les tests de personnalité les mettent dans des cases, ce dont ils ont encore plus horreur, c’est que ces cases soient pour la vie.

En pratique, évidemment que notre personnalité évolue au cours de notre vie. Nous mûrissons, nos valeurs évoluent et même certains traits de notre personnalité changent.

C’est ce qu’ont observé les chercheurs de l’université de Houston. En 1969, ils avaient fait passer un test de personnalité à près de 1800 jeunes de 16 ans. Ils s’étaient ensuite donné rendez-vous 50 ans plus tard avec le même test. 

Le résultat tomba en 2019. Certains traits de personnalité avaient évolué. Mais surprise, l’ordre global des préférences restait inchangé à l’âge de 66 ans.

En clair, oui il y avait des petites évolutions, mais globalement, la personnalité restait la même.

C’est aujourd’hui bien reconnu. Dans la personnalité, il existe une part d’inné et une part d’acquis. Mais encore une fois, la partie évolutive ne doit pas engloutir la connaissance même de la partie innée.

 

Le goût du défi 🙋‍♂️

Finalement, en matière de psychologie de la personnalité il faut reconnaître que les réponses tranchées n’existent pas vraiment. Si l’on s’attend à une science exacte, on ne peut être que déçu.

Toutefois, on peut reconnaître une vertu indubitable : les tests de personnalité nous mettent doublement face à nous-mêmes. Une première fois en décrivant nos caractéristiques globales. Puis une seconde, en défiant ce que nous voulons croire de nous-mêmes :

  • Puis-je vraiment devenir n’importe qui et faire n’importe quoi à la seule force de ma volonté ? 

  • Si ce n’est pas le cas, quelles limites de moi-même est-ce que j’accepte ou je n’accepte pas ?

  • Dois-je m’épuiser à travailler mes faiblesses ? 

  • Ou devrais-je plutôt investir mon énergie pour développer mes talents ?

 

En somme, si les tests de personnalité créent autant d’enthousiasme que de scepticisme, c’est peut-être parce qu’ils nous amènent à des prises de responsabilité sur notre vie professionnelle autant que personnelle. Certains les embrassent avec joie, d’autres ne sont pas prêts et les évitent. Mais en 2021, je pense que la connaissance de soi devrait être accompagnée et démocratisée au sein de toute entreprise.

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6 étapes pour devenir exemplaire au boulot

L’exemplarité du manager n’est pas qu’une injonction, c’est aussi un besoin.

6 étapes pour devenir exemplaire au boulot

Soyez exemplaires. C’est peut-être l’injonction la plus à la mode pour les managers et les dirigeants en ce moment. Mais les recherches en neurosciences montrent que la plupart de nos comportements sont automatiques. Alors comment s’améliorer si tout se joue de façon inconsciente ? Voici les 6 étapes.

Les quatre vérités 😳

Tout peut commencer ce jour où un collègue, exaspéré, vous partage ses quatre vérités. Ses mots sont durs, inattendus et pourtant vous sentez au fond de vous qu’il a en partie raison.

Sur le moment, vous esquivez plus ou moins la rafale, mais le soir, ses reproches continuent de vous trotter dans la tête. Cette situation ne vous va pas. Vous n’avez plus envie d’être cette personne qui blesse ses coéquipiers sans s’en rendre compte, ou qui joue régulièrement le rôle de victime. Vous voulez changer pour le meilleur.

 

Le courage de l’introspection 😌

On ne va pas se le cacher. Se remettre en question suite à un conflit ou un reproche est ce qu’il y a de plus dur. Cela demande de renoncer à beaucoup de choses :

  • de penser que l’on a 100% raison (et que l’autre a tort)

  • de contre-attaquer

  • d’utiliser son pouvoir d’autorité

  • de s’en remettre au fatalisme d’une vie qui vous mettrait des bâtons dans les roues

  • de continuer de mettre le masque du “je suis fort, tout va bien”

Mais l’introspection n’est pas nécessairement un passage désagréable. Cela peut aussi être vu comme un moment de curiosité.

Vous pouvez vous dire : “tiens, quelque chose de nouveau est en train de se passer, j’ai hâte de découvrir ce que je peux maintenant apprendre sur moi et sur les autres”. L’introspection est un moment d’évolution. C’est une chance.

Au centre de la difficulté, se trouve l’opportunité. – Albert Einstein

 

Étape n°1 : Sortir du mode auto-pilote 🤖

Les neuroscientifiques le disent depuis de nombreuses années maintenant. Nous sommes tout le temps en mode auto-pilote.

Notre cerveau prend même des décisions avant qu’on en ait conscience. Notre façon de penser, de nous comporter et de réagir avec nos collègues est donc presque totalement automatique.

Dans le cas d’un reproche, chacun peut déclencher automatiquement un arsenal émotionnel négatif. Vous pouvez par exemple :

  • partir au quart de tour

  • balancer les grandes généralités du style “de toute façon c’est toujours comme ça avec toi”

  • ou alors faire silence et attaquer plus tard avec des petites piques au moindre écart que fera l’autre.

Ce sont des réactions irrésistibles dont nous restons esclaves tant que nous ne prenons pas la mesure de la machinerie émotionnelle, mentale et psychique qui bouillonne en nous.

Pour ça, il faut passer du mode action au mode observation, pendant quelques instants. C’est aussi simple que difficile :

  • Arrêter de parler ou de faire ce que l’on est en train de faire

  • Se concentrer sur sa respiration et fermer les yeux (quand c’est possible)

  • Remarquer ce qui se passe dans notre corps (ex : mal de tête, douleur au ventre, gorge nouée, crispation du dos, à l’épaule etc.)

La conscience est un livre qui doit être consulté sans arrêt. – Blaise Pascal

 

Étape n°2 : Enquêtez sur vos programme mentaux 🧐

Si nous avons des réactions automatiques, c’est qu’il y a un bien un programme qui les commande. Selon Robert Dilts, ces programmes mentaux se construisent sur trois niveaux :

  1. Spirituel

  2. Identité

  3. Croyances

Comme des poupées russes, le spirituel conditionne l’identité, l’identité conditionne nos croyances et nos croyances conditionnent tout ce que l’on va exprimer à l’extérieur : nos compétences, nos comportements et notre environnement. Ce sont donc eux qui déterminent nos réactions automatiques.

Par exemple, quand une personne se met en colère dans son mail, vous reconnaissez là un comportement. C’est la face émergée de l’iceberg. Derrière cette colère peut se cacher toute une série de croyances :

  • je croyais que ce dossier serait rendu aujourd’hui

  • on ne fait pas le travail que je demande, c’est qu’on me rejette

  • si l’on me rejette, alors j’attaque

  • la prochaine fois qu’elle aura besoin d’aide, elle se débrouillera toute seule

Une fois que vous vous êtes mis en état d’observation avec l’étape 1, regardez donc vos pensées et identifiez vos croyances à vous :

  • Quelles sont les réponses toutes faites que vous formulez ?

  • Quelles convictions défendez-vous bec et ongles quand vous êtes irrité ?

  • Voyez-vous un schéma négatif se répéter avec vos collègues ?

Un homme de mauvaises habitudes est pris au piège d’un ennemi qui le suit partout où il va. – Saadi (poète Persan)

 

Étape n°3 : Trouvez vos vrais besoins 🌟

Comme nous l’avons vu avec la poupée russe, les croyances programmées cachent notre identité. On y trouve là notre personnalité et nos besoins profonds. Par exemple, peut-être que la personne citée précédemment :

  • a besoin que le travail soit bien fait

  • d’être prévenue en avance

  • et qu’elle aime quand les choses sont carrées.

Qui peut juger de tels besoins ? Ils sont légitimes car nécessaires à la réussite collective. Mais nous avons rarement la chance de les percevoir car ils sont masqués par nos réactions automatiques négatives. Pour faire tomber le masque de vos croyances demandez-vous alors :

  • De quoi ai-je besoin pour bien travailler et communiquer ?

  • Que faut-il éviter absolument avec moi ?

  • Quelle est la nature de ma personnalité ?

Si vous ne connaissez pas vous-même vos besoins et votre personnalité, vos collègues ne pourront malheureusement pas le deviner pour vous. La balle est dans le camp de chacun.

Dans le chemin vers l’autre, je ne peux faire l’économie du chemin vers moi. – Thomas d’Ansembourg

 

Étape n°4 : Faites ce que vous êtes 🏓

Connaître ses besoins et décider d’y répondre concrètement est de la responsabilité de chacun. Si nous ne le faisons pas, c’est d’abord à nous-même que nous faisons du mal.

Une fois les trois premières étapes acquises (que vous pouvez accélérer avec Boussole), voici ce que vous pourrez ensuite faire :

  • Choisir des missions qui collent avec votre personnalité et vos talents

  • Dire “non” quand vous sentez que vous vous forcez à faire quelque chose contre vos valeurs

  • Multiplier les conversations avec vos collègues pour faire connaître vos besoins et les aider à en prendre conscience

Sans même changer vos croyances négatives, vous pouvez créer le contexte pour qu’elles ne se déclenchent pas.

C’est le même mécanisme qu’en épigénétique. Notre environnement peut désactiver les séquences d’ADN responsables de nos maladies et activer celles de notre bonne santé !

Si vous n’êtes pas bien ou vous êtes, bougez, vous n’êtes pas un arbre. – Jim Rohn

 

Étape n°5 : Repérez vos éventuelles valeurs limitantes 🤕

Point de fatalité. Si l’on change notre environnement, nos missions, notre façon de travailler, et que l’on améliore la qualité de nos relations avec nos collègues, alors nous devenons plus exemplaire. Cela commence donc par des choses bien plus concrètes qu’on ne le croît.

La vraie fatalité est celle de se nourrir de fatalité. Mais aussi d’autres valeurs qui peuvent devenir très limitantes comme la prudence, la volonté d’être aimé ou le pouvoir :

  • La recherche du pouvoir coupe toute conversation authentique puisque l’autre devient un concurrent à dominer.

  • La volonté excessive d’être aimé pousse à dire “oui” à tout, même aux choses qui sont contre notre nature.

  • La prudence empêche de poser des questions aux autres (par peur de déranger) et crée des relations superficielles, donc fragiles.

Il est évident que nous avons tous plus ou moins un sens de la prudence ou le désir d’être aimés. Nous sommes humains ! Mais quelles sont les valeurs qui sont les plus importantes pour vous ?

  • Est-ce que l’esprit de compétition est plus fort que celui de fraternité ?

  • Est-ce que la recherche de sécurité est plus forte que celle du désir de progresser ?

Les valeurs sont le sens que l’on choisit de donner à sa vie. – Jean-Paul Sartre

 

Étape n°6 : Consommez ce que vous voulez être 📺

C’est ici que commence le travail à l’étage “spirituel” de Robert Dilts. C’est la quête de soi et du sens de son existence. Que recherchez-vous de façon ultime dans votre vie ?

  • Le succès ? Le pouvoir ? La célébrité ?

  • L’harmonie ? La joie ? Le lien avec les autres ?

Rappelez-vous, nous devenons ce que nous consommons. Inspirez-vous de Marie Kondo. Faites le tri dans ce que vous absorbez tous les jours sur les réseaux, Youtube ou Netflix.

Le but n’est pas de prôner une sorte de sainteté. Mais de développer une nouvelle forme d’intelligence. Un esprit critique sur la qualité des choses que nous consommons :

  • Est-ce qu’elles nous font nous sentir bien et vivant ?

  • Ou léthargiques, lourds, voire anxieux ?

Et d’orienter nos choix futurs en conséquence.

Si un plus grand nombre d’entre nous préférait la nourriture, la gaieté et les chansons aux entassements d’or, le monde serait plus rempli de joie. – J.R.R. Tolkien

 

Le chemin pour devenir exemplaire au travail commence très souvent par “une claque”. Mais les moyens pour y parvenir ne sont pas enseignés à l’école et de façon trop souvent superficielle en entreprise.

Ils passent par le développement d’une capacité d’auto-observation, une enquête sur nos propres croyances, nos propres besoins et des actions concrètes pour adapter notre environnement à qui nous sommes vraiment. 

C’est un travail important qui peut changer tout autant une personne, qu’une organisation toute entière. Le climat pessimiste actuel le masque bien, mais le monde de l’entreprise a une marge de progrès incroyable !

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Stop à la course à la stratégie

La stratégie est une notion clé pour les leaders. Mais de quoi parle t-on exactement ?

Stop à la course à la stratégie

Si vous êtes un leader intuitif, vous aurez besoin d’un stratège dans votre équipe. Il vous aidera notamment à joindre éthique et business, une nécessité en 2021. Mais ce sera à condition d’éviter la course à la stratégie dans votre équipe.

Êtes-vous un leader intuitif ?

 

Vous êtes ce type de leader s’il vous arrive fréquemment d’avoir une idée, d’être convaincu que c’est la bonne, mais sans savoir expliquer pourquoi. L’avenir vous donne raison et vous faites gagner des mois, voire des années à votre équipe grâce à ces coups de génie.

Chez WAKE UP nous cumulons les anecdotes de ce genre grâce à Anaïs. La plus surprenante s’est produite 7 mois après la création de l’école. Nous recherchions des locaux alors même que nous n’avions ni bilan comptable et que nous étions 100% sur fonds propres. Il nous a fallu une seule visite et une seule recherche sur LeBonCoin pour déposer nos valises dans ce superbe espace en plein coeur du 9ème.

 

Pour celles et ceux qui ont eu à rechercher des locaux dans Paris avant la crise, vous savez que cela prenait en général des mois tellement la compétition était rude. Sans parler des exigences des bailleurs sur la fiabilité des locataires. Or nous avions 1000€ de capital, nous ne connaissions ni d’Adam, ni d’Eve le bailleur et pourtant, il nous a fait confiance. Depuis, nous avons déménagé dans la campagne Normande et je ne vous cache pas que les intuitions d’Anaïs ont continué de surprendre l’équipe.

 

L’impatience !

 

Votre talent est d’avoir des coups de génie, de savoir instantanément si c’est bon ou si c’est pas bon, si vous le sentez ou si vous ne le sentez pas. Vous êtes ouvert à tous les possibles et aimez envisager toutes les options.

Mais que se passe-t-il quand les choses ne vont pas assez vite pour vous ? Que vous attendez avec impatience le Grand Soir, le résultat final, mais qu’au jour le jour, tout va si lentement ?

Voici ce que vous voulez éviter et que de nombreux leaders intuitifs font :

  • certains sautent d’opportunités en opportunités à la recherche des grands succès

  • mais ils compromettent au passage une partie de leurs valeurs et dissipent leur énergie

  • d’autres laissent tellement d’options ouvertes qu’ils ne savent plus que choisir

  • alors les idées ne restent que des rêves et ils culpabilisent de ne pas les concrétiser

Rassurez-vous, certaines personnes de votre équipe peuvent vous aider à éviter cela, à condition que vous les reconnaissiez.

 

Vous avez besoin d’un stratège

 

Vos journées durent 24 heures, vous aurez toujours à prioriser et concentrer l’énergie de votre équipe ce qui compte, sur ce qui va servir l’essence même de votre projet. C’est là où le stratège de votre équipe intervient. Il est là pour vous aider :

  • à mettre de l’ordre dans vos idées quand vous en avez beaucoup

  • à mettre des mots sur la cohérence et l’essence du projet que vous menez pour que toute votre équipe s’aligne sur le même cap

  • à valider la cohérence de vos intuitions par rapport au projet initial pour ne pas vous perdre

  • à définir vos politiques, votre vision pour votre produit, votre service etc.

En clair, il vous aide à diriger au sens littéral du terme. Il formalise la direction !

 

Votre stratège devrait être un sage

 

Comment savoir qui est le stratège de votre équipe ? Comment le reconnaître ?

Votre stratège est en permanence à la recherche des dénominateurs communs, des influences globales, des mécanismes universels, des causes ultimes. Plus la complexité d’un projet est grande, plus votre stratège est amené à flirter avec la philosophie. Un stratège est donc un penseur.

Mieux encore, plus il sera inspiré par des valeurs de collaboration, de vulnérabilité, d’éthique, d’écosystème, de nature, d’harmonie et de bienveillance, plus il pourra être un garant de l’évolution positive de votre business.

Votre stratège doit donc d’une certaine manière être un sage. Il devrait être en chemin de son propre développement personnel pour reconnaître sincèrement que les buts ultimes à servir tournent autour de la qualité des relations et de la dignité humaine.

Il doit avoir transcendé sa nature indépendante pour reconnaître ses propres intuitions et également les vôtres. C’est à ce moment que se produira une alchimie gagnante entre vos deux types de personnalité.

 

Stop à la course à la stratégie

 

La stratégie fait rêver beaucoup de monde. Surtout dans l’univers “corporate” où celui ou celle qui fait partie de la “stratégie” est bizarrement adulé ou jalousé. Vous ne voulez pas installer ce genre d’ambiance dans votre culture d’équipe.

Ce mythe vient d’un amalgame entre la stratégie et la tactique. Le stratège et le tacticien aiment bien réfléchir aux théories pour atteindre leur but. Mais l’un et l’autre ne réfléchissent pas sur les mêmes niveaux.

Le tacticien va s’intéresser aux détails opérationnels : quels moyens, avec qui, comment, avec quoi, dans quel ordre. Comme disait Clausewitz, il est sur le terrain, il est dans l’engagement.

En revanche, le stratège, lui, s’intéresse au “pourquoi”. Il est loin des détails, des particularités, des questions de faisabilité, du suivi de l’avancement, des timing précis et des variations d’humeur. Il pense global et politique.

Pour éviter la course à la stratégie, vous pouvez aider vos coéquipiers à mieux cerner leurs d’appétences. Sont-ils plutôt stratèges, ou tacticiens ? Préfèrent-ils le global, ou le détail ? Les concepts, ou les faits ? Les théories, ou les plans d’action ?

Votre potentiel intuitif vous sera d’une grande aide pour accompagner vos coéquipiers. Vous pourrez aussi vous appuyer sur une cartographie des talents de votre équipe pour faciliter ce travail.

 

En tant que leader intuitif, vous n’avez donc pas à endosser la casquette de stratège. Bien au contraire, il vaut mieux concentrer votre énergie sur votre créativité, faire en sorte de trouver votre stratège et que tout le monde se sente à la meilleure place pour éviter la course à la stratégie dans votre équipe. C’est de cette manière que vous pourrez élaborer une vision long terme, durable et compatible avec les enjeux de l’humanité en 2021.

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Le futur du travail sera humaniste

82% des salariés considèrent que l’entreprise est responsable de leur bonheur. Et ce n’est pas un caprice.

Le futur du travail sera humaniste

82% des salariés considèrent que l’entreprise est responsable de leur bonheur. Là où le travail était historiquement synonyme de sueur et de labeur, on attend désormais qu’il soit source de joie. Est-ce un caprice passager ? Probablement pas. Une redéfinition profonde du travail vers des valeurs humanistes est en cours.

Le travail est en crise de sens

Aujourd’hui, une personne sur deux souhaite se reconvertir professionnellement avec comme raisons principales “l’ennui” et “le manque de sens”. De telles statistiques montrent que nous ne sommes plus sur un phénomène marginal, mais bien sur un problème systémique. Les nouvelles attentes des personnes ne sont plus compatibles avec le monde du travail tel qu’il est aujourd’hui. Cette crise met en avant les trois réductions fondamentales qu’a connu la valeur du travail au cours de l’histoire :

1. Travail = argent 🤑

 

Travailler c’est transformer quelque chose. En physique mécanique, le travail est une force qui provoque un déplacement. Si avec ma voiture je déplace quelqu’un de la gare à son domicile, j’effectue un travail. Il n’est peut-être pas directement utile pour moi, mais il a une grande valeur pour cette personne. Alors, pour compenser ce décalage on attribue au travail une valeur virtuelle et universelle : l’argent. Cet argent, je pourrai le convertir la semaine d’après en un autre travail, celui par exemple d’un artisan qui va déplacer et transformer de la farine et de l’eau pour faire un bon pain. La réduction du travail en valeur monétaire (60 ans de travail des économistes) est formidable puisqu’elle connecte et libère les énergies entre nous tous. Nous devenons une force de travail collective qui transforme le monde. Mais l’équation travail = argent est durable et vertueuse si et seulement si le travail continue de contribuer à notre bonheur et nos besoins primaires. 

 

2. L’argent gouverne le travail ⚖️

 

Le travail devient laborieux dès lors qu’il n’est plus aligné avec qui nous sommes. La recherche du bonheur est alors déplacée du travail lui-même vers l’argent. Il est remis à plus tard dans une valeur monétaire virtuelle à dépenser dans les loisirs ou la consommation. C’est là que l’on rentre dans une foire aux biais cognitifs dont il est difficile de sortir.

Du fait d’un travail désaligné avec ses valeurs, une personne peut apparaître malheureuse et plaintive. Cette condition pourrait soulever une indignation généralisée dans la société. Mais ce n’est pas le cas parce qu’elle reçoit un salaire. Le psychologue social Melvin J. Lener montre en effet que si une personne reçoit une compensation pour sa souffrance alors elle n’est pas dénigrée. La société a tendance à penser que la situation est juste alors que dans le fond il existe un malheur intense. Ce raccourci de pensée positionne l’argent comme un remède final à des maux qui sont beaucoup plus profonds, mais sans jamais les résoudre. 

Mais notre cerveau n’en a pas fini avec les raccourcis puisqu’il justifie tout seul les inégalités de richesses. Dans un autre protocole expérimental, Lener montre que l’humain a tendance à favoriser celui qui reçoit une récompense alors même qu’il sait que cette récompense a été délivrée au hasard. En clair, plus une personne est riche, plus elle est favorisée, peu importe comment elle est devenue riche puisque la raison du hasard suffit au cerveau. Or le “comment” on devient riche provient normalement du travail. Le cerveau a donc tendance à effacer toute réflexion sur le travail au profit du résultat final qui est la récompense financière. Culturellement, l’argent vient donc définitivement écraser le sujet initial du travail. Il est gouverné par lui.

 

Le cerveau humain accélère la perte de sens 🧠

 

Après une valeur du travail qui n’a plus de sens, c’est le fonctionnement même du monde moderne qui perd tout son sens. L’histoire montre en effet que plus les inégalités se creusent, plus les conditions de vie se dégradent pour les plus pauvres. Ils sont ainsi soumis à un stress qui empêche toute introspection sur le rôle du travail dans leur vie et donc toute prise de conscience des biais cognitifs. En effet, les neurosciences montrent chez les personnes pauvres des modifications significatives des régions du cerveau responsables des processus de décision et de contrôle de soi. Plus la pauvreté devient grande, moins la société est capable d’agir pour redéfinir le sens profond et noble que nous donnons au travail par rapport à l’argent. Quant aux plus riches, aucune loi, ni éducation ne les pousse non plus à se rendre compte du piège cognitif qui les sur-légitiment. Riches ou pauvres, nous sommes tous victimes de notre biologie. C’est ensuite, et seulement ensuite, que par cette défaillance nous créons un système économique et social détaillant qui amplifie les biais et entretien notre ignorance et l’impasse dans lequel se trouve le monde actuel.

 

3. La mort du travail par les machines ⚙️

 

Avec une telle ignorance des mécanismes biologiques à l’oeuvre nous avons déroulé le tapis rouge aux machines et à la technologie. Le travail est maintenant dérobé aux hommes pour être donné à des machines qui peuvent faire plus, plus vite et mieux pour maximiser le profit financier. Or ce bouleversement provoque un sentiment de panique dans la société puisque chacun peut se sentir tout à coup menacé d’inutilité. Après “la mort de Dieu” par Nietzsche, c’est “la mort du travail” par Google.

 

Renaissance vers un monde du travail humaniste 🐣

 

Le cerveau reste bien fait. Quand on le dépossède de quelque chose, alors il se rend compte de sa valeur. La société cherche aujourd’hui des arguments pour qu’on lui rende son travail et elle se met à philosopher. Le travail ne représente plus seulement des pièces sonnantes et trébuchantes, il y a aussi du bonheur derrière, une matière que l’argent n’a finalement jamais su contenir, mais que nous sentons tous à portée de main. La crise du coronavirus est en train d’enfoncer encore plus le clou. Non seulement, le monde a été privé de travail, mais l’argent tout puissant s’est effondré avec le ralentissement économique. Le charme biologique s’est rompu de toutes parts. L’introspection est forcée pour tous, les citoyens comme les gouvernements. Chacun a hâte de reprendre pleinement le travail, mais pas n’importe lequel. Ce ne sera plus celui où la machine est au centre, ni l’argent, mais bien de l’être humain et son épanouissement.

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Courage et fraternité ❤️

 

Dans un monde du travail humaniste un dirigeant ne pose plus seulement la question “qu’est-ce que vous savez faire ?” ou “quel est votre diplôme ?”. Il demande aussi “qu’est-ce que vous aimez faire ? Comment vous sentez vous ? Comment puis-je vous aider ?”. Les valeurs d’épanouissement, de solidarité et de fraternité prennent une dimension prioritaire par rapport à celle du profit financier. Ce renversement des valeurs émerge déjà dans les hautes sphères. En août 2019, le Business Roundtable a pour la première fois mis son engagement pour l’éthique, l’environnement et l’inclusion au même niveau que celui pour ses actionnaires. C’est un événement majeur quand on sait que ce puissant groupe de lobbying rassemble les 200 patrons des plus grosses entreprises américaines dont Apple, JPMorgan Chase et Amazon. Le New York Times titrait alors “Shareholder Value Is No Longer Everything”. Mais du discours à la réalité, c’est peut-être la valeur de courage qui sera la plus déterminante. Le mouvement vers un monde du travail humaniste est déjà en route, mais la rapidité à laquelle nous y tendrons dépendra du courage des dirigeants, mais aussi des managers et des collaborateurs qui rêvent d’un avenir meilleur. Si humanisme il doit y avoir, c’est dès maintenant que doivent se joindre les volontés de tous les rangs qu’un avatar financier avait tendu à séparer.

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Le management à l’ancienne, c’est fini.

Une page se tourne !

Le management à l’ancienne, c’est fini.

Vous rêvez d’être ce manager qui propulse votre équipe sur les devants de la scène. Vous voulez créer la “dream team”, l’équipe qui ramène la coupe à la maison. C’est possible, à condition de manager le plus tôt possible avec un growth mindset.

 

Retour à l’école 🎒

En 2004, Laurie prend la direction de la pire école de sa circonscription. Cette école détient le plus fort taux d’absentéisme et accueille une population d’élèves dont 20% se trouve sous le seuil de pauvreté. Le quotidien est fait de bagarres et de violences.

5 ans plus tard, les résultats aux tests de mathématiques augmentent de 60%, l’école est distinguée par le département de l’éducation de Géorgie et le nombre de sanctions disciplinaires de certains élèves tombe de 33… à 2.

Qu’a fait Laurie Barron pour obtenir de tels résultats ?

 

Les recettes du passé ne font pas le futur 🧑‍🏫

Les prédécesseurs de Laurie s’étaient succédé mois après mois. Ils avaient tous échoué parce qu’ils appliquaient à la lettre les pratiques éducatives : faire suivre le programme à tout prix et sanctionner dès qu’un élève sortait des rails.

Dans leur esprit, c’était “le programme d’abord, les élèves ensuite”. Mais Laurie a complètement renversé la perspective. Elle s’est dit que chacun de ses élèves avait quelque chose de bon. Il fallait aller le chercher en priorité.

Elle a commencé par écouter sincèrement ce qui était important pour eux. L’un aimait plus que tout le football ? Alors, elle a fait en sorte qu’il puisse jouer. À partir du moment où les élèves se sont senti considérés, alors ils se sont eux-mêmes mis à l’écoute des professeurs.

 

La science du growth mindset ⚗️

Les prédécesseurs de Laurie n’ont pas échoués parce qu’ils étaient incompétents. Au contraire, ils étaient très qualifiés. Ils ont échoué parce qu’ils avaient un “fixed mindset”.

Selon Carol Dweck, chercheuse à Stanford, les personnes qui ont un “fixed mindset” pensent que l’intelligence est fixe. Elles considèrent que leurs propres capacités et celles des autres sont limitées pour toujours.

Quand ces personnes font face à un problème, comme celui d’un élève en échec scolaire, elles ont tendance à s’en remettre à la fatalité. Elles n’envisagent aucune alternative et préfèrent sanctionner cet élève pour le faire entrer le moules de leur propre réalité.

Or Carol Dweck, démontre qu’il y a une autre voie : celle du “growth mindset”. Elle consiste à penser que tout humain a la possibilité de s’adapter, de grandir et d’apprendre.

Dans l’une de ses expériences, elle explique à de jeunes enfants les récentes découvertes en neurosciences. Comme la plasticité cérébrale ou encore la création de nouveaux neurones quand le cerveau fait face à un problème nouveau.

Elle découvre alors que les enfants qui ont les meilleures notes sont ceux qui savent que leur cerveau se renforce lorsqu’il persévère face à un problème. En clair, ceux à qui elle a inculqué un “growth mindset”.

 

Diriger avec un growth mindset 🧠

Cette histoire peut vous inspirer en tant que manager. Vous avez peut-être dans votre équipe des “top performers”. Mais vous avez aussi d’autres collègues qui n’ont peut-être pas encore révélé leurs talents.

Si vous êtes dans un fixed mindset, vous allez avoir tendance à condamner les “low performer” en vous disant que s’ils n’ont pas réussi avant, c’est qu’ils ne réussiront pas après. Mais vous et toute l’équipe, passerez à côté de leur potentiel.

Pire encore, l’équipe remettra en question la performance de cette personne, elle se sentira dévalorisée et toute la cohésion de votre équipe va malheureusement s’effondrer. Ce qui laissera un goût amer pour tout le monde.

Si en revanche vous adoptez un growth mindset, vous allez vous mettre en recherche du talent de l’autre. Vous allez vous-même vous mettre dans une démarche d’apprentissage, d’observation, d’écoute de vos collègues.

L’échec d’un coéquipier (ou parfois même de l’équipe) va se transformer en une équation à résoudre :

  • Quel est le talent de chacun de mes coéquipiers ?

  • Quelles sont les tâches qui collent à leur talent ?

  • Qui ne passe pas encore 80% de son temps au travail à réellement utiliser son talent ?

 

Le nouveau manager : coach et journaliste ✍️

Dans quelques secondes vous serez de retour à votre travail. Vous aurez alors probablement oublié ces trois dernières questions.

Mais d’après Google, ces trois questions sont en permanence dans l’esprit des meilleurs managers. Ils s’organisent pour y répondre :

• ils remplissent leur carnet de note
• certains créent même des fiches mémo

d’autres utilisent des outils pour mieux connaître leurs équipes (comme Boussole)

  • et surtout, ils font tous des 1:1 hebdomadaires avec leurs coéquipiers.

Ils mènent leur enquête à la façon d’un journaliste. Ils préparent leurs questions de one-to-one et les affinent. Ensuite, ils mettent leur casquette de coach. Ils aident leurs coéquipiers à définir les objectifs, les missions et les tâches qui les énergisent, qui collent le plus avec leur personnalité.

C’est ainsi que jours après jours, one-on-one après one-on-one, une équipe lambda devient une équipe star. Et plus important encore, que vos coéquipiers se sentent inspirés par vous, parce que vous les aurez fait grandir.

Pour apprendre à maîtriser cet art du 1:1, vous pouvez commencer gratuitement avec notre plateforme Boussole.

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La chose à faire pour responsabiliser vos coéquipiers

Et si vous démarriez par ça ?

La chose à faire pour responsabiliser vos coéquipiers

Vos coéquipiers peuvent être les plus volontaires et les plus sympathiques qui soient, ils peuvent aussi faire couler votre projet commun et vous avec. Cela arrive quand vous cherchez à les responsabiliser sur des missions qui ne collent pas avec leur vraie nature.

 

L’histoire qui devrait être connue de tous

Le conte du Scorpion et de la Grenouille devrait être connu de tout entrepreneur et tout manager. Il raconte l’histoire d’un Scorpion qui souhaite traverser une rivière.

Ce dernier va alors à la rencontre de la Grenouille et lui demande de monter sur son dos pour l’aider à traverser. La Grenouille sait que le Scorpion est dangereux et lui répond :

“Il n’en est pas question ! Je te connais et je sais que si tu montes sur mon dos tu vas me piquer et me tuer”.

Mais le Scorpion insiste avec un argument d’une logique implacable :

“Mais je n’ai aucun intérêt à te piquer, sinon je vais moi-même mourir noyé !”.

Face à cette évidence, la Grenouille accepte. Le Scorpion monte sur son dos, mais alors qu’ils sont au milieu du torrent, le Scorpion pique la Grenouille. Sous le choc, désormais agonisante, la Grenouille s’exclame :

“Mais qu’est-ce que tu as fait, malheureux ! Maintenant je vais mourir et toi aussi !”

Et le Scorpion, s’enfonçant également dans l’eau, de répondre :

“Je n’y peux rien. C’est ma nature…”

 

Cela commence avec une erreur de jugement

Le démarrage d’un nouveau projet est toujours très excitant. Le champ des possibles est grand ouvert devant vous, tout est à créer et vous embarquez avec enthousiasme vos coéquipiers.

C’est une excellente chose. Mais la bonne ambiance et la confiance spontanée s’érodent vite dès que les résultats ne sont pas conformes aux attentes.

Vous pensez que l’autre est fait pour faire A, vous attendez le résultat A, mais il vous délivre le résultat Z.

En tant qu’entrepreneur ou manager cette situation est d’autant plus frustrante que le temps manque. Pour retrouver un peu plus de sérénité et de confiance avec votre équipe, il vous faudra adopter une nouvelle stratégie.

 

Stratégie pour éviter les fausses attentes

Elle commence par la formule du bonheur de Mo Gawdat (revisitée) :

Votre niveau de bonheur managérial = la perception juste de vos coéquipiers – vos attentes erronées envers eux.

Le mal-être managérial apparaît quand vous attendez des choses des autres et que vous vous apercevez que les résultats ne sont pas au rendez-vous.

Dit autrement, le travail en équipe devient un enfer quand vous ne connaissez pas bien vos coéquipiers.

Le problème est que l’on se crée facilement de fausses attentes à propos des autres :

  • votre coéquipier a fait la bonne école, vous supposez qu’il doit être bon en tout

  • il a travaillé dans une super boîte, alors doit en savoir un rayon

  • il prend soin de lui, c’est qu’il doit être super professionnel

  • vous avez entendu dire par quelqu’un qu’il était une star, c’est qu’il doit l’être !

Rassurez-vous, cela arrive à tout le monde. Nous avons tous des biais cognitifs.

Pour changer cela, vous devez premièrement en prendre conscience. Si vous lisez cet article, c’est que vous êtes déjà sur la bonne voie.

Ensuite, il vous faut passer du mode “je suppose” au mode “j’apprends”. Ouvrez les écoutilles pour percevoir les réelles attentes et besoins de vos coéquipiers.

 

Tout va se jouer pendant vos 1:1

Voici tout ce dont vous devez être sûr.e de connaître à propos de vos coéquipiers :

  • ce qui les animent

  • ce qu’ils n’aiment pas du tout

  • ce qui les passionnent

  • ce qu’ils font facilement

  • ce qu’ils aiment comme conditions de travail

  • ce qui les tracassent en ce moment

  • l’histoire de leur vie qui les a amené à travailler avec vous

  • comment ils pensent

  • le sens qu’ils recherchent en travaillant avec vous

  • la place qu’ils veulent avoir auprès de vous et des autres

    etc.

Pour y arriver, il vous faut commencer par mettre de côté tout ce que vous croyez savoir sur eux. Cela est d’autant plus difficile que vous travaillez ensemble depuis longtemps.

Ensuite, cela passe par des conversations régulières et des questions que vous ne posez jamais. Si vous n’avez pas encore installé de rituel de one-to-one hebdomadaire ou bi-mensuel, démarrez dès que possible.

Il vous faut installer un contexte de 1:1 qui permette cette découverte mutuelle. Dans ce cadre vous allez :

  • mettre de côté les problèmes techniques (vous les résoudrez plus tard)

  • poser l’intention de prendre soin de vos coéquipiers

  • préparer à l’avance des questions ouvertes

  • écouter avec bienveillance (avant de jouer les sauveurs, il faut déjà accueillir)

Les bonnes responsabilités aux bonnes personnes

Les choses que vous allez apprendre au cours de ces conversations en one-to-one vont vous apporter beaucoup plus de clarté et de sérénité dans votre relation quotidienne de travail.

Au lieu de suppositions anxiogènes, vous allez avoir des certitudes.

Au lieu de frustrations, vous allez être fier de voir vos coéquipiers se sentir soutenus et compris par vous.

C’est en découvrant ainsi la vraie nature de vos coéquipiers durant les 1 to 1 que vous pourrez décider avec eux des missions qui leur iront le mieux.

 

Responsabiliser vos collaborateurs est un processus

Bien connaître vos coéquipiers n’est pas un but en soi. Ce n’est pas un résultat à obtenir, mais une posture à cultiver.

Vous ne pourrez malheureusement jamais dire “check, ça c’est fait”.

Pourquoi ? Parce que vous ne pourrez jamais effacer totalement vos propres biais de façon de penser.

Vos coéquipiers vous surprendront toujours. D’autant plus s’ils ont une personnalité très différente de la vôtre. Or c’est précisément dans cette diversité que se joue la puissance de votre équipe.

Votre métier en tant que leader est donc de percevoir le plus justement possible le puzzle des personnalités de votre équipe et de les mettre en musique par rapport aux missions à accomplir.

C’est cette compétence managériale que développent les leaders qui réussissent le mieux. Pour apprendre à maîtriser cet art, vous pouvez commencer gratuitement avec notre plateforme Boussole.

 

“L’art de voir est la seule vérité” – Jiddu Krishnamurti

 

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Le style éducatif finlandais est un exemple à suivre

Plus de notes ou de matières scolaire, en tête du classement PISA, la Finlande est un modèle à suivre en matière d’éducation et formations.

Le style éducatif finlandais est un exemple à suivre

La Finlande est souvent encensée et montrée en exemple pour son système éducatif innovant. Elle marque les esprits avec ses réformes difficilement imaginables en France comme la suppression de toute évaluation notée ou encore la suppression des matières scolaires. Depuis 2000, elle figure en tête de peloton du classement international PISA. Et cerise sur le gâteau, c’est un des pays les plus heureux du monde. Il est grand temps de s’inspirer de son style éducatif.

 

Imaginez-vous quelques années en arrière. Vous êtes à l’école, assis(e) confortablement sur votre chaise dans la salle de classe. Quand tout à coup, votre professeur vous annonce qu’il va distribuer les copies corrigées du dernier contrôle de maths. Maintenant, vos mains deviennent moites et votre coeur palpite dans l’attente de la note qui va déterminer votre humeur pour le restant de la journée.

En décembre, 72 gouvernements de pays étaient présents dans cette salle de classe. Ils attendaient avec impatience les résultats de la dernière étude PISA : le classement international des performances des systèmes éducatifs. Cette étude vise à évaluer le niveau d’instruction des élèves de 15 ans sur les axes de la science, de lecture et des mathématiques. Menée tous les trois ans, elle permet aux pays d’évaluer l’impact de leurs réformes éducatives.

Imaginez ainsi l’ambiance à la remise des copies :

  • Alors, qu’elle note t’as eu ? demande la Finlande
  • J’ai eu la moyenne, répond la France, indifférente. Et toi ?
  • Je suis trop contente, je suis encore dans le top 10 !
  • Ah ouais ?! Mais comment tu fais ?

Heureusement, la France est curieuse et va donc obtenir des réponses pour s’inspirer. Car la Finlande n’est pas seulement exemplaire sur le niveau éducatif, mais elle l’est également sur son style de vie puisqu’elle est le 5ème pays le plus heureux du monde (France : 32ème). La corrélation entre un bon style de vie et de bonnes connaissances générales semble forte car le top 20 PISA compte six des dix pays les plus heureux du monde. Quelles sont donc les bonnes pratiques finlandaises que la France devrait adopter ?

 

Inverser la classe

Nous avons tous connu un prof qui lisait ses slides ou ses diapositives de manière monotone et peu inspirante. Or aujourd’hui SIRI fait mieux que lui. Le rôle du professeur n’est donc plus de débiter un discours à sens unique. Sa valeur ajoutée est de faire participer ses élèves et d’animer un échange de savoirs. C’est pourquoi il a été inventé le concept de classe inversée. Les étudiants se cultivent désormais de façon indépendante sur tous les supports à disposition (cours en ligne, vidéos, livres etc.) puis viennent en classe pour poser leurs questions au professeur. Cette organisation permet à chaque étudiant de choisir le support d’apprentissage et le rythme de travail qui lui conviennent le mieux. Les lève-tard peuvent donc terminer leur nuit dans leur lit plutôt que sur leur table et ainsi être plus performants pendant la journée. Et les lève-tôt peuvent terminer leur journée plus tôt pour aller faire du sport et profiter de leurs amis.

 

Supprimer les notes (trop précises)

L’évaluation notée est très utile pour mesurer l’acquisition de connaissances et sélectionner des candidats. Toutefois, lorsque les bonnes notes ne sont pas au rendez-vous, l’impact psychologique négatif est significatif et favorise le décrochage scolaire. C’est pourquoi la Finlande a tout simplement supprimé toute évaluation notée avant l’âge de 9 ans. Pour la suite, les notes demeurent nécessaires mais ne doivent pas être trop précises pour garantir un esprit de solidarité et éviter de créer des compétitions. En Finlande, les notes s’échelonnent donc de 4 pour la plus mauvaise à 10 pour la meilleure. Pierre Merle, sociologue français, rappelle que “l’élève n’est pas une performance qu’il faut évaluer mais une intelligence qu’il faut construire”. Si les notes sont indispensables elles doivent être utilisées avec sagesse pour ne pas réduire l’être humain à un numéro et une performance technique.

 

Supprimer les matières scolaires

A l’école, ne vous êtes-vous jamais posé la question “à quoi ça sert que j’apprenne tout cela ?” Puis de constater une fois dans le monde du travail que vous utilisez effectivement très peu des connaissances acquises. La Finlande a trouvé la solution en supprimant tout simplement les matières scolaires. A l’horizon 2020, il n’y aura plus de cours de mathématiques, de physique ou d’histoire à proprement parler. A la place, il y aura des cours qui étudient des phénomènes ou événements nécessitant l’intervention de savoirs historiques, mathématiques et/ou physiques. Avouez qu’étudier la Guerre Froide sous l’angle des mathématiques et de la physique est tout de même plus intriguant. Au lieu de connaissances pour créer du sens, on part du sens qui nécessite des connaissances. Il est très probable que cette inversion du mode d’apprentissage devrait inspirer davantage les étudiants, susciter plus rapidement des vocations, et surtout, éviter l’acquisition de connaissances a priori inutiles, car déconnectées de la réalité. En bref : gain de temps et d’intérêt.

 

Continuer de se former après l’école

Apprendre tout au long de la vie est devenue une condition nécessaire et évidente pour s’adapter aux transformations rapides et complexes de notre monde. Si ce n’est pas pour nous, c’est pour nos enfants que nous le devons afin de les aider à développer les solutions de demain. Pourtant, cette vision n’est pas nouvelle et a été largement développée par N. F. S. Grundtvig au XIXème siècle. Il est connu comme le père de la formation continue et est  l’inventeur de l’université populaire dont la mission est d’offrir l’accès au savoir à tous et en particulier aux adultes. À nouveau, la Finlande est exemplaire à ce sujet puisqu’elle compte 15 universités populaires pour un million d’habitants quand la France en compte trente fois moins.

Si l’école devrait changer, les formations professionnelles pour adultes aussi

L’école française a de quoi s’inspirer avec la Finlande, mais il en est de même pour la formation professionnelle. Les jeunes comme les adultes méritent un enseignement de qualité et adapté à notre nouveau monde. Ainsi, petit à petit, il faut oser transformer la façon d’enseigner à tous les niveaux pour tendre vers une plus grande efficacité d’apprentissage et surtout offrir des formations plus inspirantes et généreuses. 

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Reinventing Organizations : Vers un nouveau modèle de management

Les transformations managériales sont à regarder sous le prisme des recherches de Frédéric Laloux.

Reinventing Organizations : Vers un nouveau modèle de management

Frédéric Laloux est un ancien partner associé chez McKinsey et auteur du bestseller Reinventing Organizations. Ses travaux inspirent actuellement de nombreux CEOs à travers le monde parce qu’il a notamment su décrire sur un plan politico-philosophique les stades d’évolution des entreprises. Chaque stade est un changement de paradigme, donc de logique collective.

Pour un entrepreneur ou dirigeant, il est primordial de se demander dans quelle philosophie s’inscrivent les actions de création d’un socle culturel ou de transformation culturelle

 

Les 5 modèles d’organisations que décrit Laloux :

 

🔴  Rouge : Loi du plus fort, petit chef, autorité et division du travail.

🟤  Ambre : Hiérarchie pyramidale, contrôle descendant, processus conformistes.

🟠  Orange : Machine à compétitivité et méritocratie oppressant l’humain, le social et l’émotionnel.

🟢  Vert : Intégration de l’autonomie, l’équité, l’émotionnel avec une logique d’égalité dans la pyramide.

🌈  Opale : Organisme vivant, auto-gouvernant, inclusif avec raison d’être évolutive.

 

Les différents niveaux ne peuvent être atteints que lorsque le collectif a répondu à ses différents niveaux de besoins successifs. Un stade Vert ne peut être atteint que si le stade Orange est satisfait.

 

Quels types d’entreprises correspondent à chacun de ces paradigmes ?

 

🔴  Stade Impulsif • Rouge

Les organisations du stade Rouge ont pris la forme de petites armées de conquête, comme les gangs de rues et les mafias.

Leur ciment est l’exercice sans relâche du pouvoir au sein de relations interpersonnelles. Le “mâle alpha” montre sa force chaque fois que nécessaire et fait plier les autres devant sa volonté pour préserver son statut. Pour stabiliser sa position, le chef s’entoure de membres de sa famille et achète leur allégeance en partageant le butin avec eux. Il faut se battre jour après jour pour son espace vital, quand ce n’est pas sa vie tout court.

Zones d’ombre : Efficaces dans les environnements hostiles, ces organisations ont néanmoins une fragilité intrinsèque : les comportements sont impulsifs et le chef doit régulièrement recourir à des démonstrations publiques de cruauté et punité. Seules la peur et la soumission empêchent l’organisation de désintégrer.

Elles se font dépasser par d’autres modèles qui savent être stratèges et planifier, notamment dans des environnements plus stables.

 

🟤  Stade Conformiste • Ambre

Les organisations du stade Ambre cherchent à être autarciques et autonomes : elles ne doivent pas avoir besoin du monde extérieur. Sous des formes atténuées, ce sont aujourd’hui des organismes gouvernementaux, des églises, des écoles publiques et l’armée.

Ces sociétés ont une morale simple : il n’existe qu’une seule et bonne façon de faire les choses. Ce qui a fonctionné hier fonctionnera demain. Les règles et la morale sont intériorisées et leur transgression s’accompagne de culpabilité et de honte.

Ces sociétés offrent un cadre et un système de valeurs immuables. Les rôles sont très définis au sein d’une pyramide hiérarchique. Planification et exécution sont séparées : on pense en haut, on fait en bas. Certains collaborateurs sont chargés de vérifier que tout le monde s’y conforme et appliquer des sanctions contre ceux qui transgressent.

L’appartenance sociale est de la plus haute importance : “nous” versus “eux”. Pour évacuer les tensions internes, le groupe rejette systématiquement ses problèmes et ses erreurs sur le groupe adverse.

Zones d’ombre : Ces organisations entraînent des inégalités massives. Difficile d’être une femme ou un libre penseur dans une société au stade conformiste Ambre.

 

🟠  Stade de Réussite • Orange

Dans une organisation de type Orange, l’efficacité remplace la morale comme mesure de prise de décisions. Les collaborateurs peuvent remettre en question le statut quo et tenter de l’améliorer. Les dirigeants de ces entreprises voient le changement comme une chance – non une menace – et encouragent l’innovation.

Plus on mobilise de cerveaux dans l’entreprise, plus vite on innove. Ces organisations de type Orange veillent à responsabiliser les collaborateurs avec un management par objectifs. La réussite matérielle est le moteur de l’action. Pour pousser les salariés à atteindre les objectifs fixés, il existe un grand nombre de procédés de stimulation (félicitations, primes ou stock options).

Par ailleurs, ces organisations sont fondées sur le principe de la méritocratie. En principe, tout un chacun peut gravir les échelons et personne n’est prédestiné.

Zones d’ombre : Les organisations de type Orange ne tiennent pas toujours leurs promesses de management. L’ego et les peurs contrarient souvent les bonnes intentions. La peur de perdre la maîtrise des opérations inhibe la capacité à faire confiance.

Le succès se mesure uniquement en termes d’argent et de reconnaissance. Rien ne compte d’autre que la croissance et le bas de bilan. En principe, travailler dans une entreprise de type Orange permet de se réaliser et de s’épanouir, mais au fil des années certains ne peuvent s’empêcher de s’interroger sur le sens et d’aspirer à plus. Toute la conception du monde à ce stade est profondément matérialiste. Seul ce que l’on peut prouver et toucher est réel. Il n’y a donc que très peu de place pour l’intuition.

 

🟢  Stade Pluraliste • Vert

Les organisations de type vert conservent la hiérarchie fondée sur le mérite mais poussent l’idée plus loin. C’est aux équipes opérationnelles qu’appartiennent les moyens de prendre des décisions les impactant au quotidien, sans avoir à demander l’aval de la direction.

La culture d’entreprise est primordiale. Les PDG revendiquent comme mission prioritaire la promotion de la culture et des valeurs partagées. L’accent mis sur la culture place les ressources humaines au centre du dispositif. Ce sont les valeurs partagées et une culture d’entreprise forte qui forgent la confiance.

Ces sociétés considèrent que leur responsabilité vis-à-vis de la société et de toutes les parties prenantes (les actionnaires, la direction, les salariés, l’environnement) fait partie intégrante de leur mode d’opération. Contrairement aux structures type Orange pour qui les initiatives type RSE ne sont qu’une contrainte qui les éloigne de leur but.

 

L’innovation en management n’a de sens qu’au Stade Pluraliste.

Plus l’on tend vers le vert, plus le terreau est propice à mettre en oeuvre et imaginer des innovations managériales.

Par exemple, définir un ensemble de valeurs partagées et formuler sa raison d’être ont bonne presse en ce moment. Les dirigeants des organisations du stade Orange se sentent de plus en plus tentés de charger une équipe plancher sur ces sujets. Pourtant ce n’est qu’au stade vert ‘pluraliste’ que cela a un sens car ce n’est qu’à ce stade que les valeurs et la raison d’être sont véritablement prises en compte dans les décisions. Dans le paradigme Orange, le critère de la décision est la réussite : peu importe ce que nous faisons, tant que cela améliore le résultat de l’entreprise. Et donc, s’il y a un choix à faire, souvent le profit primera sur les valeurs. Les dirigeants peuvent donc adhérer aux idées mais les vivre est plus difficile.

Toutefois, il est possible de tirer leur organisation “en avant”. S’ils adoptent des structures, des processus, une culture d’un stade avancé, ils peuvent aider des salariés à adopter des comportements qu’ils n’ont pourtant pas encore intégrés à titre individuel.

Notes 🍿 :  Le monde est complexe et ce ne serait pas pertinent d’enfermer les organisations dans des cases. Chaque paradigme inclut et transcende le précédent. Si une organisation a appris à fonctionner sur une base de réussite Orange, il est possible de réagir sur une base conformiste Ambre. Entourés de gens qui fonctionnent selon un paradigme vert, nous pouvons aussi manifester des comportements verts nous-même.

L’humanité se développe selon de multiples dimensions (cognitive, morale, psychologique, sociale, etc.) et à différentes vitesses dans chacune des dimensions.

 

🌈 Stade évolutif • Opale

Laloux aborde ici le dernier stade de développement des organisations : le stade évolutif Opale. Il correspond à ce que Maslow appelle “l’accomplissement de soi”. Les entreprises du paradigme Opale sont pionnières et peu nombreuses dans le monde. On y trouve des structures comme Patagonia qui ont fait apparaître trois avancées majeures :

1. L’auto-gouvernance : le moyen de fonctionner efficacement sur la base de relations d’égal à égal en dehors de hiérarchie et sans recherche du consensus.

2. L’affirmation de soi : les entreprises Opale ont développé un ensemble de pratiques qui invitent les collaborateurs à venir au travail avec tout ce qu’ils sont (y compris leurs émotions et leurs intuitions).

3. La raison d’être évolutive : ces entreprises ont aussi conscience de la direction dans laquelle elles sont engagées. Elles encouragent leurs salariés à écouter et à comprendre ce qu’elles veulent devenir.

À un stade Opale, le processus de décision bascule vers les critères intérieurs : “est-ce que cette décision me semble juste ? suis-je fidèle à moi-même ?” En se concentrant sur des décisions en accord avec leur moi-profond, les collaborateurs ne portent pas de masque dans l’entreprise et sont plus à même de se concentrer sur leurs forces.

L’intuition est aussi plus présente dans le quotidien, dans ce que l’auteur appelle ‘une sagesse au delà du rationnel’. Plus nous apprenons à être attentifs à nos émotions, à les honorer, plus nous verrons monter des réponses intuitives à la surface.

Les entreprises oeuvrant dans un paradigme Opale sont très peu nombreuses dans le monde. Pourtant, les valeurs de ces entreprises correspondent aux aspirations et aux valeurs d’une majorité grandissante de collaborateurs.

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